某集团IT规划项目项目建议书.ppt
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1、XX集团IT规划项目 项目建议书,2002年10月31日,目录,XX管理咨询公司简介 XX管理咨询公司对XX集团项目的理解 XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论 选择XX管理咨询公司的原因 项目小组结构 项目时间安排 商务报价 XX管理咨询公司的相关人员简介,一个统一的全球性团队,完成上市,创建独立的企业,认识独立的必要性,值得信赖的顾问,1897年,毕马威公司前身Peat Marwick公司成立。 1910年承接第一笔咨询业务。(客户为Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ) 1987年,Peat Marwick公司与 Klynveld M
2、ain Goerdeler公司合并,成为后来的毕马威会计事务所。,2001年,毕马威管理咨询在纳斯达克上市。,2000年,毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。,鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突,毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。 1998年开始与证券交易委员会接触,商讨从毕马威会计事务所独立事宜。,2002年,公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。 毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为XX管理咨询公司。 XX管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。,XX管理咨询公司发展的主要里程碑,从纳斯达克转向主板市场表明:毕博管理咨询在
3、规模上取得新的突破,我们的咨询团队 平均14年相关经验 大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成 拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训 拥有世界一流的知识库 咨询人员也是公司的所有者,营业收入,全球咨询顾问数量,我们的业务以每年两位数递增,2001年收入达到32亿美金,由于XX管理咨询公司骄人的增长业绩,因此世界著名的XX投资于XX管理咨询公司成为最大的投资商之一,XX管理咨询公司团队达到三百五十人,XX管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并,XX管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司,XX管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中
4、心,将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河,XX管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务,供应链解决方案,供应链战略 战略采购 高级排程 贸易伙伴集成 物流管理 协同商务 B2B 解决方案,ERP 共享服务 变革管理 财务战略管理 财务系统集成 财务流程改进 绩效考核 人力资源战略管理 人力资源系统集成 人力资源管理流程改进 技能培训 企业信息平台,企业战略和流程改进,企业发展战略 企业运作策略 企业管理模式和组织架构设计 企业品牌定位和建设 业务流程改进 绩效管理 合并和收购管理,移动和无线技术服务战略 移动和无线技术集成,移动和无线技术服务,企业解决方案,企业外包服务战略 企业外
5、包服务,企业架构和IT战略 基础架构设计 数据架构管理 应用系统架构管理 质量管理和测试服务 Configure-to-fit解决方案 项目系列管理 知识管理,系统集成服务,业务外包服务,系统架构战略和评估 系统基础设施设计和建设方案 系统基础设施和系统应用安全性管理 信息传递的标准化,系统架构服务,客户关系管理解决方案,客户关系管理战略 销售策略和管理 渠道策略和管理 市场营销策略和管理 服务管理 呼叫中心 客户智能,每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务,战略咨询解决方案,客户关系管理解决方案: 呼叫中心, 销售, 服务等,企业一体化解决方案:业务流程、工作流、数据,应用系统实
6、施解决方案,如 Oracle,SAP等,信息技术基础架构解决方案,在几十年的咨询服务过程中,我们已经形成了一系列XX管理咨询公司独到的咨询服务品牌,为了保证各种咨询项目的成功,我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能,企业战略/流程优化(BPI),支持R2i的基于互联网的项目管理工具,包括文档管理,项目管理,知识库,培训资料,问题追踪等,变革管理和培训,提供企业高层, 中层,以及用户层的培训业务,Internet/Intranet 解决方案,在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案,XX管理咨询公司的行业最佳实践数据库,提供财务管理,人事管理,信息技术,客
7、户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务,绩效评估,提供各行业信息系统实施的模型,帮助企业加快信息系统实施的进程,利用XX管理咨询公司的 Performance Commitment 方法论和平衡业绩卡等工具, 提供流程改革并建立与策略一致的考核体制,R2i 方法论,ePMO/eProjectWeb,对企业现行组织机构,业务流程,内外环境进行评估,帮助企业编写系统选型标准,帮助企业进行商品化软件包的选型,系统评估/选型,数据转化/接口程序,提供数据转化程序, 以及接口程序,我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务,在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离,并形成了四
8、方面的核心能力,战略和业务转型,企业战略 业务流程重组和优化 电子商务 基于互联网经济的信息化战略 现代化和最佳业务模型设计,多数的管理咨 询将 有待于进行 会计与咨询业务 的拆分,汽车行业是毕博管理咨询的主要行业之一,155 办事处,20,000 多名顾问,40 亿美元 ( 包括前安达信),公共事业,消费工业品/能源,高科技,金融服务,通信和媒体,电信 媒体 无线,政府 高等教育 医疗机构 公众事业,银行 保险 资本市场,零售/批发 消费品 工业,汽车和交通 石油天然气,软件 电子 生命科学,我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务,BAOSTEEL,Singapore T
9、echnology,我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务,Automotive,我们在汽车行业有辉煌的传统和记录,目录,XX管理咨询公司简介 XX管理咨询公司对XX集团项目的理解 XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论 选择XX管理咨询公司的原因 项目小组结构 项目时间安排 商务报价 XX管理咨询公司的相关人员简介,行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。 “七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元,“八五”期间完成投资210亿元,“九五”期间预计完成
10、投资260-300亿元。 工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元,占零部件行业的45%;前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元,占零部件行业的18.2%,投资,工业总产值,市场份额,中国的零部件行业的规模逐年增长,国家投资力度加大,整体实力增强,截止1998年底,我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业,其中中外合资企业384家,外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元,外商协议出资额为24.71亿美元,实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量,还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。 轿车国产化率达到80%的周期,桑
11、塔纳用8年时间,而捷达轿车只用了年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车,正式投产国产化率即达40%以上。 在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中,特别是在主机厂的督促下,借鉴了国外先进的管理经验,提高了管理水平,建立和完善了质量保证体系,质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底,全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证,79家企业通过了QS-9000质量体系认证,拿到了国际市场的通行证。,中国的零部件行业在利用外资上成绩显著,车型国产化率逐年提高,国产化周期不断缩短,管理水平和质量意识获得较大的提高,目前为大众汽车公
12、司配套的国内零部件企业共有600家,其中约300家只给上海大众配套,200家只给一汽大众配套,只有100家同时给两家配套。 中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22 国内外主要汽车零部件生产能力比较,* Industry leaders production capacity is benchmarked as 100%,但是,中国的零部件行业产业结构不合理,生产规模小,在长期计划经济影响下,由于利益驱动,各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄,地方保护主义严重,宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件,而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集
13、团质优价廉的零部件,使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现,不利于提高我国的零部件工业的整体水平。 汽车零部件属资金密集型产业,为求得发展,由于零部件企业底子薄,不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金,投资成本较高,企业承受能力逐渐变弱,到1998年底,零部件企业共有644家亏损,占企业总数的38%,平均资产负债率接近60%,不少企业资产负债率在70%以上,进一步发展的后劲不足。 由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进,而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同,系列也不同,这为汽车国产化工作带来很多困难,也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标
14、准化尚没有与国际接轨,使我国的汽车及零部件标准得不到承认,更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度。,地方保护、市场分割,零配件配套市场难以形成公平竞争的环境,部分企业债务负担沉重,自我发展后劲不足,产品标准化、系列化、通用化程度低,简易的装配生产 进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业,政府往往制定保护性的措施,规定较高的整车进口关税和国产化率,提高整车国产化率 随着汽车产量的增加,强调提高国产化的程度,以促进本国零部件工业的独立发展,扩大汽车生产规模 为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力,加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展,确立国际竞争力,为汽车出
15、口而努力 为使国产汽车具有竞争能力,促进国内厂商的竞争,政府逐渐降低整车和零部件的进口关税,同步开发 零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切,配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案,共同开发新的产品和技术。,优化零部件体系,建立新的供货方式 在这个阶段,有竞争力的零部件配套厂认识到,必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货,建立起新的供货体系。,中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处,抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机,XX集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团,成为国家120家试点企业集团和520户国家重
16、点企业之一。,XX集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团,始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新,已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业,已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列,及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并,集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局,武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一,万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。 同时,公司积极拓展海外业务。XX
17、集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业,至今,产品跨出国门,人员走向世界,企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。 XX集团还开展多元化经营,目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。,但与此同时XX集团同中国许多民营企业一样,碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。XX集团需要明确集团对子公司实施治理的模式,以及集团所需担当的角色,战略性架构 (积极支持/ 重新定位/销售业务单位),集团控股,集团参与运作,财务控制,有限服务, 例如: 审计/控制 财务资源分配
18、 扩展性的办公室和外部功能,积极的寻求共享/集中化服务的机会,例如: 人员支持 共享服务 客户服务,整体,战略介入,运作支持,以精益为导向的中心,集中式的利用协作,“财务控制”,“战略架构师”,“战略控制者,“运营者”,集团控股类型,集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用,I. 集团总部的举措,II. 对成员单位的管理,III. 对协同效应的管理,IV. 总部的共享职能和服务,战略管理,较少的机会主义的收购和兼并,考虑战略意图的需要和技能的吻合,很多收购行为,考虑战略需要和创造新业务板块的需要,持续不断的收购和兼并,总部审核成员单位的战略规划和运营目标,总部和成员单位
19、一起战略规划和设立运营目标,不进行各项业务的战略规划,较少相互协调的正式机制 对经营者有适度的个人影响力,很多正式的保证协同效应实现的机制 (如:内部交易价格设定,销售政策制订等) 对经营者有个人影响力,不期望体现协同效应,只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能,共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应,总部没有共享职能,战略控制,财务投资,操作控制,为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购,集团总部进行统一的计划和预算,负责各个成员单位之间的合作、协调,尽力实现可能的协同效应,多项共享职能,很少主动出售业务,很少主动出售业务,持续不断的出售业务,极少主动出售业务,集团总
20、部监控关键业务和财务指标,并指导改进,集团总部监控多项业务和财务指标,并指导改进,从集团要求的回报水平出发设立财务目标,而不是从企业的业务实际进行汇总,集团总部经常监控多项业务和财务指标,并指导改进,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,总部严格监控财务回报水平,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,只考虑资本性支出的短期回报,可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,集团总部具有多个擦作性的服务机构,针对不同的集团治理模式和管理要求,设计完善的管理支撑平台,可以有效的提升集团管理水平和运营效率,提高决策的准确性和及时性,工作流(项目审批),
21、人事/绩效管理,企业门户,办公自动化,财务监管,商务智能,另一方面,以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群,已经发展到大大小小100多家企业和分支机构,企业迫切需要建立完备的业务支撑平台,以提升企业核心竞争力,产品研发,生产制造,财务管理,客户关系管理,营销管理,供应链管理,目录,XX管理咨询公司简介 XX管理咨询公司对XX集团项目的理解 XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论 选择XX管理咨询公司的原因 项目小组结构 项目时间安排 商务报价 XX管理咨询公司的相关人员简介,IT规划是什么?为什么要做IT规划?IT规划该怎样做?,集团公司发展战略,IT 预算,IT 实施,为什么? 项目没
22、有清楚和一致的与业务需求相联系 不断变化的业务需求和优先级需求 费用超支, 计划被延迟 , IT项目质量不高 架构问题 - “一次性” 的方案 -使用接口代替集成系统. - 软硬件、数据冗余 不能方便地提供用户不断提高的服务内容,是什么? IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值,. . .,评估策略性影响,集团公司管理和运营模式,集团公司核心业务战略,IT 计划,项目A,项目N,项目AA,项目NN,统一管理支撑平台,统一业务支撑平台,. . .,XX管理咨询公司为XX集团的项目制定了切实可行的方案,确认业务目标,目前在IT上是如何进行的投资的? 现有的IT组织是如何的,IT管理流程是
23、怎样的? 现有的应用架构是如何的? 现有的技术架构是如何的? 现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何?,怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程? 什么样的业务流程需要IT支持? 需要怎样的应用来给业务提供最大价值? 需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用? IT 蓝图,集团管理模式和定位是如何的? 什么是客户的业务驱动力和IT驱动力?,未来一两年内需要实施的项目是哪些? 这些项目的项目目标是怎样的? 项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的?,评估IT现状,设计IT目标环境,制定行动计划,对现有文档进行审核,包括: 集团发展战略 集团市场计划 与集团高层领导进行访谈 与集团信息
24、技术主管领导进行访谈,步 骤,项目阶段性成果,集团发展战略概述 业务驱动力 IT驱动力 集团管理模式概述 IT使命描述与职责,明确集团战略定位及业务驱动力 明确集团IT驱动力 明确集团的管理模式以及对IT管理的影响,第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向,从而得出相应的信息技术建设目标,关键任务,确认业务目标,1,评估IT现状,2,设计IT目标环境,3,制定行动计划,4,IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力, 从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力,IT 驱动力,II. IT 系统必须按时按预算完成,I. IT 系统必须
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