【广告策划-PPT】阿迪达斯.ppt
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1、实训项目:产品策略 阿迪达斯,阿迪达斯的公司介绍及其产品整体概念 阿迪达斯的标志含义 阿迪达斯的营销现状 三大公司的竞争 阿迪达斯的品牌延伸 阿迪达斯的改革 阿迪达斯的反击 阿迪达斯的营销战略分析,阿迪达斯的公司介绍,阿迪达斯(adidas)是德国运动用品制造商,阿迪达斯AG的成员公司。以其创办人阿道夫达斯勒(Adolf Adi Dassler)命名,在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯原本由两兄弟共同开设,在分道扬镳后,阿道夫的哥哥鲁道夫达斯勒(Rudolf Dassler)开设了运动品牌PUMA。 目前阿迪达斯旗
2、下拥有三大系列:运动表现系列performance(三条纹),运动传统系列originals(三叶草)和运动时尚系列style(分三个子品牌:Y-3,SLVR,adidas)。,阿迪达斯的公司介绍,1920年:阿迪达斯勒先生创制了第一双训练用运动鞋。1948年:adidas牌子正式注册。1949年:三条纹标志问世。1972年:三叶草标志问世。 1988年:adidas革命性的“Torsion“系统出现 1997年:宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司。2000年:喊出“没有不可能“口号,成功的创造流行新话题 2004年:推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋。2005年:以3
3、1亿欧元的价格,收购运动品牌Reebok公司,并获得旗下Rockport品牌。 随后成立adidas-GROUP集团,旗下拥有,adidas,taylormade,reebok。 2006年:推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋、篮球鞋。 北京奥组委05年1月24日在这里宣布,阿迪达斯(苏州)有限公司和阿迪达斯所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。 2008年:adidas custom-made for beijing 专为北京打造 帮助运动员实现不可能。超过3000名运动员穿着阿迪达斯专业运动装备亮相北京赛场,而adidas也为他们设计了专为北京打造的产品系列,包括服装
4、、鞋具及硬件产品。2009年:adidas又一新品牌SLVR, 带给我们的是“简洁的完美”这一崭新的品牌形象。整个产品系列充分体现出它与adidas的血脉关系。,阿迪达斯的品牌概念,Impossible is nothing 没 有 不 可 能 平等、经典美与最高 阿迪达斯的理念:简单但保护人体健康、改善运动成绩、产品经久耐用。这些原则从阿迪达斯的第一双运动鞋一直沿用至今。,很多的人都认为adidas商标上的三个叶状的设计代表一朵盛开的花,其实原本它代表的是世界地图,也喻意着阿迪达斯创办人艾迪特斯尔在运动鞋上所缝的三条带子。从1949年经历一番变化以后,三条带子状的商标,从上世纪70年代开始已
5、被标志世界地图的三块叶子所覆盖。 adidas标志代表的意义不同,三叶草现在是经典复古系列,三条纹是运动系列。,阿迪达斯的标志,阿迪达斯的营销现状,全球体育用品巨头阿迪达斯似乎难以挽回去年中国业绩的下滑态势,其4日公布的一季度业绩报告显示,大中国区实现销售额1.98亿欧元,同比减少15%;考虑汇率因素,同比减少20%,成为阿迪达斯全球销售业绩表现最差的市场。 今年一季度,阿迪达斯西欧市场实现销售额9.45亿欧元,同比增长5%;北美市场实现销售额5.85亿欧元,同比增长10%;拉美和日本为主的亚洲市场以欧元计算,销售额同比分别增长24%和1%,只有大中国区和欧洲新兴市场销售额同比减少20%和1%
6、。 阿迪达斯大中国区不仅下滑幅度最大,今年第一季度的销售额在阿迪达斯六大市场中也是倒数第一。去年第一季度,大中国区以2.47亿欧元的销售额位列六大市场中的第五位,拉美市场以2.18亿欧元垫底;今年第一季度,拉美市场强劲增长,实现销售额2.71亿欧元,取代大中国区成为第五。 据了解,去年本土企业李宁中国区业务首次超过阿迪,在李宁、安踏、匹克、361度等追击下,阿迪达斯原来在国内有5000家左右的门店,2009年至少关闭了200家以上的店面,这些关闭的店面很多还没有恢复营业,业内人士分析认为,在国内激烈竞争的环境下,阿迪靠现有门店提高销售额难度很大。,阿迪达斯因营销失策积压10亿库存,4月17日,
7、中国品牌研究院日前发布的奥运营销报告披露,部分北京奥运赞助商由于盲目加大产量,酿成现在仍有大量库存无法消化,其中服装行业成为了“重灾区”。该份报告直指阿迪达斯的库存量最大,在全国积压的商品价值已高达10亿元。,三大品牌的比较,李宁的核心策略是“草根计划”,即先把根深植到消费者队伍里,吸取营养,并通过自身努力使消费者规模扩大, 从而使自己获得更大的发展空间。 耐克,在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而销售方面,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。 市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1
8、997年,阿迪达斯宣告收购了所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,公司具有突出品牌的股份。除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队,每年至少投放一个大的创新。2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋,领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。,阿迪达斯的品牌延伸,随着经济的高速发展,中国大城市的消费水平已经能够接受童装的国际品牌了,这对海外品牌企业来说,是最好的进入机会,阿迪达斯这个品牌凭借在成人运动世界的品牌知名度,很好的做了一个品牌的延伸,将在成人运动积累的成功的品牌运作经验,运用到
9、儿童运动市场,并成功实现品牌的延伸与扩展。 在阿迪达斯童装区,从一两岁的小宝宝到十几岁的儿童,尺码很齐全,其中最小尺码的一款童装适合身高只有92厘米的宝宝。,阿迪达斯将触角延伸至手机领域?,该款手机采用了方正的设计风格,沉稳、大方,又不失强烈的运动感。手机屏幕上方印着“Samsung”的三星标识,而屏幕下方则印上了阿迪达斯的LOGO。手机背部采用了铺满凹点的设计,一方面既起到了防滑的功能,一方面看上去也十分近似于阿迪达斯运动鞋表面的透气网格,运动感十足,不愧于阿迪达斯手机的称号。手机背面同样打着三星公司和阿迪达斯公司的LOGO。除了精心设计的外观,这款手机还特别设计有专用的运动功能按键,借助内
10、置软件可以检测到用户的心跳、血压等身体机能运动状况,并且有效的制定出利于用户健康的饮食以及作息时间计划。,阿迪达斯的发展方向,阿迪达斯想利用亚太地区的发展待遇,促进华语地区市场的优势互补,加速阿迪达斯这一全球性品牌在亚太地区的发展。将中国区纳入全球战略的重要核心,改变以往过保守的做法,且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中,扩大市场占有率及品牌渗透率,彻底改变耐克的正面攻击以及其他品牌的侧面影响,从而以中国华语区为未来发展核心区域,带动亚太甚至全球的发展 尽管耐克目前在中国市场领先,但是品牌之战是一场马拉松式的战争,最终的胜利才是真正的胜利,阿迪达斯的改革,面对困难,阿迪达斯决定放
11、低身段,与经销商一起共渡难关。阿迪达斯大中国区有选择地从经销商手里回收部分存货,并同意部分地区的经销商开折扣店,以销售库存。为提高利润率,阿迪达斯将零售视为其未来发展的“战略性业务”,并决定组建一支更为强大的零售业务团队。 首先阿迪达斯取消了各大洲总部,压缩了管理层级,并重新将全球市场划分为6个区域,即西欧市场、欧洲新兴市场、北美市场、大中华区市场,其他亚洲市场以及拉丁美洲市场 阿迪达斯集团又将销售和品牌管理功能分开,将销售划分为批发和零售两个部分,然后又设立了泰勒梅-阿迪达斯高尔夫、锐步、Rockport、Hockey等管理品牌中心,将集团原有的垂直组织架构改造成跨职能、跨品牌的新管理架构,
12、各区域掌门人的工作重点主要是督战销售。,新的变革还包括将阿迪达斯的销售业务划分为批发和零售两个部分。阿迪达斯以前更重视做品牌,现在则试图掌握渠道,并逐步控制终端。 2010年年初,杜柏瑞上台后,阿迪达斯大中华区与经销商宝胜国际签署协议,宣布将采取“以中国为中心”的合作模式,在中国本土设计、生产和销售锐步品牌产品。,阿迪达斯过往存在的问题,(一)、保守、谨慎的营销模式 阿迪失去领导者的地位,主要有三方面的原因:忽视慢跑运动,没有发觉正在崛起的新的商机;对陌生领域采取观望的态度;成功后参杂自傲的成分,但是这些表面原因后面的本质因素是德国人保守、谨慎的性格影响了阿迪达斯的营销策略。 (二)、内部管理
13、混乱 领导人的去世、频繁更换使阿迪达斯的管理处于混乱的状态。竞争对手的成熟,迎面攻击、成功后的自满等等,最终导致阿迪达斯在竞争中落败给耐克。但是面对中国运动市场的逐渐成熟,阿迪达斯决定重整旗鼓,通过占领中国市场,达到超越耐克,统战亚太地区的管理权,恢复领导者的雄风。,反击,产品美国化 加强质量控制并且开发补充产品 打赢专利战 模仿耐克的订货与分销战略,营销战略,防守战略:以静制动、静观中国市场行情 反击战略:看准时机进行出击 强攻战略:亲善战术、赞助中国的足球队和排球队 品牌构建战略 杀手锏:收购锐步,阿迪达斯刚开始进入中国的时候,铺货渠道比较窄,市场占有率不高,只是在一线城市和主要的二线城市
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