X热动力中国的供应链管理规划企业物流再造部分.ppt
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1、,内部资料,XXX热动力(中国)的供应链管理规划 企业物流体系再造部分,演讲人: PennQu,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,Reengineering of Business Logistics System Based on SCM Environment Project on the reengineering of logistics system of xxx Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,2,目 录,第一部分 : 公司简介,第二部分 : 所处行业情况简介,第三部分 : 项目简介,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理
2、需求分析,第五部分 : 企业供应链管理解决方案,第六部分 : 项目总结,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,3,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司简介,1.1 公司历史和发展,(略),工厂生产制造工业用热交换设备(散热器、中冷器和油冷器)。这些产品用于专业或重载设备,如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。,4,
3、第一部分 : 公司简介,1.1 公司历史和发展,公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,5,第一部分 : 公司简介,1.1 公司历史和发展,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,6,第一部分 : 公司简介,1.2 公司组织结构,总经理,财务部,物控部,工程部,销售部,技术部,设备工艺部,总经理助理,人事行政部,采购部,仓 库,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,7,第一部分 : 公司简介,1.3 公司产品图片展示,XXX (Shanghai) Company,
4、 Ltd.,8,第二部分 : 所处行业情况简介,2.1 行业总体情况概述,通观此行业,发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多,但基本设计并不困难,所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外,基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区,在重庆有力帆集团。在南方,有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。 该行业的产品已经高度细分,基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产,属XXX最有实力。但市场在逐
5、渐萎缩。 产品生命周期特征中,成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单,基本就能快速进入成熟期。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,9,第二部分 : 所处行业情况简介,2.1 行业总体情况概述,和XXX竞争的主要有德国贝洱,主要竞争目标是XX的机车散热设备,但其在中国暂时没有大的生产工厂。 对于XXXXX厂,XXX基本是惟一供应商。 和XXX和XXX的合作中,主要为其提供工程机械的散热设备,而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,10,第三部分 : 项目简介,3.1 项目背景概述,XXX (Shangha
6、i) Company, Ltd.,11,第三部分 : 项目简介,3.1 项目背景概述,面对日趋激烈的市场竞争,以前那种以单个企业资源利用为中心,结构大而全的“纵向一体化”企业管理模式已不能适应响应快速、服务客户化、产品多样化、成本最小化的市场要求,由于“纵向一体化”企业管理模式的种种弊端,企业管理逐渐向能有效利用外部资源快速响应市场需求、有利于提高企业核心竞争力的“横向一体化”模式转化,并在此过程中逐渐形成一条从供应商到制造商再到分销商的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系,将其连接起来就形成了供应链,再向复杂方向发展就形成了供应链网络。以最好的方式协调供应链网络上的各个节点企业并
7、使之受益是在供应链管理环境下企业管理的最重要任务之一,供应链是物流、资金流、信息流三流的统一,由于物流运转不畅而导致的供应链高成本运作则是影响价值链增值的主要原因,因此要保证企业物流管理能够适应供应链管理环境并高效运转,物流体系就显的格外重要,据统计76%以上成功的企业供应链管理案例在很大程度上得益于其优秀的物流体系。XXX(中国)有限公司在刚进入中国市场时不可避免的带上了浓厚的中国典型中小企业的特征,但是其后,在ERP系统的辅助下,XXX(中国)有限公司开始认识到需要认真规划其供应链管理.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,12,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理
8、需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,4.2 企业供应链管理需求分析,4.1.2 企业原有供应链管理模式简介(以企业物流管理为核心),4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,13,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,生产能力差距分析 产品质量差距分析 生产成本差距分析 生产周期差距分析 服务水平差距分析 ,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,14,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.
9、1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,生产能力问题,设备利用率低,人工利用率低,设备闲置,建设初期对需求估计过于乐观,经验不足,技术工艺要求高,物料问题,计划不准确,物料供应不及时,资金流不能及时跟进,计划和预测不足,物料交货期长,供应件质量不高,缺乏和供应商的沟通,供应商重视不足,没有有效的供应商评价方法,前工段操作量过大,自制件多,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,15,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,产品质量问题,部分产品不成熟,产品设计不足,供应件质量不高,供应商重视不
10、足,没能和供应商进行有效的技术沟通,人工利用率低,经验不足,技术工艺要求高,前工段操作量过大,自制件多,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,16,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,生产成本问题,管理成本过高,手工操作过多,供应件质量不高,缺乏有效的物流预测,计划不周,管理流程存在问题,缺乏有效的管理信息系统,缺乏技术手段,市场不确定因素多,缺乏技术手段,认识不足,非消耗品增长,管理不严,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,17,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简
11、述,4.1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,生产周期问题,生产计划粗,产品工艺问题处理缓慢,生产准备计划粗,物料供应周期长,经验不足,技术工艺要求高,物料问题,计划不准确,物料供应不及时,资金流不能及时跟进,计划和预测不足,物料交货期长,供应件质量不高,缺乏和供应商的沟通,供应商重视不足,没有有效的供应商评价方法,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,18,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.1 企业经营管理差距分析,服务水平问题,服务水平定义不清楚,缺乏和用户的沟通,缺乏相关意识和知识,缺少相关的信息系统支
12、持,准时交货率低,生产周期过长,部分产品需求不确定,供应链追踪反馈机制不完善,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,19,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.2 企业原有供应链管理模式简介(以企业物流管理为核心),公司原企业物流管理的核心职能由物控部负责(库存、仓储和采购),所以物流管理以物控部为主,而市场部(包括合并过的客服部门)、财务部、工程部也都涉及物流管理的其它职能,如计划、预测、盘点等工作由工程、财务、市场和物控部共同完成。运输、采购、仓管基本由物控部管理,同时物控部接受总经理的直接领导,许多单据和申请需要财务总监甚
13、至总经理直接审查和批示。原物控部门的组织结构图如下:,总经理,物控部,采购部,仓 库,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,20,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.2 企业原有供应链管理模式简介(以企业物流管理为核心),原物流管理模式下的XX库和XX库都储存有物料和产品,XX库不仅担负向俄罗斯、韩国、日本、美国的出口任务,还负责向国内的襄樊、长沙、广州等地的产品运输,以及提供运往XX库产品的货物暂存,运输方式以公路运输为主。而XX库则储存有少量物料和部分销往上海、新德里(印度)、广州的产品,当XX库库存不能满足订单时,会由X
14、X库负责补充余额。由于产品采用了大量通用件设计,仅在散热量和部分零件规格上有差异,所以当发生不能满足某个订单的情况下,可以在短时间内对其同系列产品进行零件更换,并同同一订单的货物一起运输。物料采购和运输都外包给第三方物流完成,但第三方物流并不承担相关订单单据的填写和转移工作,需要由公司的代理商或办事处自行完成。 虽然公司的业绩表现优秀,但是其原有物流管理模式存在有许多问题,这些问题已经严重影响了企业的正常运营,甚至阻碍了企业的进一步成长,导致企业产品赢利能力下降,市场动摇。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,21,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.
15、1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,利用率的计算中,以每季度月初的盘存为基数,季度划分向前推移一个月 季度库存利用率中,0表示本季度没有出库量,1表示曾经发生缺货(因为即使该产品所有库存都被利用也未能完全满足订单) 季度库存利用率=本季销售出库量/本季库存量,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,22,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,周转率的计算中,以每季度月初
16、的盘存为基数,季度划分向前推移一个月 季度库存周转率=本季销售出库量/平均季库存量,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,23,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,24,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,XXX (Shanghai) Company,
17、Ltd.,25,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,公司的产品库存自2000年起就持续偏高,占用了大量的流动资金,但是其产品库存在某些时段上又表现出不均匀状态,即在某些时段偏高而某些时段上则缺货,制造成本持续上升。 可以明显看出即使是编号为2002和1502的两种主打产品的平均库存利用率也未能达到95%,而余下的六种市场导入型产品却表现出更低的库存利用率,甚至发生缺货现象,缺货对于处于市场导入期的产品而言是非常危险的,A类产品存货可得率只有0.75(该公司将存货
18、可得率定为客户服务水平),B类为0.63,C类为0.93,而ABC三类产品的客户服务水平只有0.44(0.44=0.750.630.93),远低于0.95的自定标准。8种统计样本的库存利用率普遍偏低,XX库的库存负荷增大,加上企业多层负债关系,导致整个供应链内的资金流动缓慢,变现率极低。 通过研究发现造成上述问题的主要原因是由于没有很好的对需求稳定型(成熟型)产品和市场导入型产品在库存计划上进行区别对待,两个仓库之间没有有效规划、协调和互补,缺少有效的计划和预测手段,信息相对闭塞等原因引起的。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,26,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管
19、理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),2. 物料供应不及时,供应件质量不高,物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反馈迟钝等问题极大的影响着企业的正常运作。由于供应件质量问题导致产品质量的西格玛评价很低,同时,ABC三类物料的可得率分别为0.41、0.63和0.98,关键的A类物料的可得率非常低,而且一旦物料检验不合格就需要重新下订单并退货,这些原因都导致物料的供应不及时并影响到周生产计划的完成。据统计,周生产计划的平均完成率只有88%,远低于98%的集团标准。 导致上述问题的主要原因是和供应商缺乏有效的信息沟通,导致相互不了解库存情况,进而无法
20、及时制订生产和配送计划,同时,和供应商缺乏沟通也导致在供应件质量标准上存在分歧,影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时到达,所以采购员需要在物料和单椐同时到达后才能从车站或码头领回物料。因为第三方物流服务商并不将物料直接送到仓库,所以还需要采购人员在相关地点办理交接手续后再领回仓库,程序繁琐,流程流转时间长。此外,由于在确定采购时机时过于主观,没有和供应商生产和配送活动保持一致也是引起物料供应不及时的一大原因。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,27,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理
21、为核心),3. 物流活动成本过高,流程流转时间长,企业整体物流活动成本过高,相关补贴抵减了很多利润,而且流程流转时间过长,导致工作积压和订单配送时间过长。引起上述问题的主要原因是物流职能部门没有有效的进行统一管理,物流活动涉及部门过多,间接增加了物流活动成本。而且运输路线重复,跨多省运输仍然采用公路运输方式,高运输成本也直接增加了物流活动成本。而由于流程复杂和流程分支过多,再加上没有信息系统的帮助,导致纵横两向都无法实现信息的有效流动,主管掌握着大量信息,而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策,致使主管不得不承担大量工作,流程活动过多,效率很低。,XXX (Shanghai) Company,
22、Ltd.,28,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.1 关于存在的问题,4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心),4. 市场价格混乱,供应链“长鞭”效应明显,由于产品销路很好并有高利润回报,所以众多代理公司纷纷经营其产品代理权,导致多级代理现象的发生,甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的场面,以至于到达一级客户手中的产品价格参差不齐,作为全美著名的跨国公司,却表现出了典型中国民营中小企业的缺点。而且其所在供应链内的“长鞭”效应明显,导致企业物流预测平均高于实际市场需求18个百分点,供应链内的物流、资金流和信息流不能协同运作,物流和资金流运作脱
23、节问题严重,导致公司在财务信用的评估中处于不利地位,直接影响到银行贷款的发放。 引起上述问题的主要原因是企业原供应链网络太复杂,严重制约了物流活动,其问题主要集中在分销端,分销网络相当混乱,产品代理过多,市场运作规则未能有效执行,同时网络层次的复杂也导致需求被歪曲放大,导致明显的“长鞭”效应。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,29,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.2 企业供应链管理需求分析,物流工作客户评价(%),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,30,第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述,4.2 企业供应
24、链管理需求分析,由于企业物流管理是供应链管理的核心,而原有物流管理模式下并没有产生一个完整和科学的物流体系,所以需要根据供应链管理思想的要求和实际情况再造一套新的企业物流体系,其再造的企业物流体系将需要实现供应链同步效应,让其同上下游企业共同受益。,结合客户评价,发现客户对库存最小化能力、产品缺货通知和24小时产品可得率的评价最低,尤其是库存最小化能力,而针对前文所述的原企业物流管理模式下出现的问题来看,客户评价是符合企业原有物流管理模式状况的。因此,将所有问题综合考虑,为了实现供应链上下游企业共同受益,新的企业物流体系应该把重点放在库存的降低和物料供应上,并以供应链同步为实现前提。而实现供应
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