信息时代的学校组织发展.ppt
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1、信息时代的学校组织发展 内部学习材料 超人来自外星人:个体能力强大到极限 蜘蛛人文弱中学生:因结网而使个体的能力 得到极大的释放;网络是一种自然的力量。 从追求“超自然力”到整合、顺应“自然力” 从 Superman 超人到 Spiderman 蜘蛛人 知识经济时代是?样的? 今天是人类有史以来首次有能力制造多得让人目 不暇接的资讯: 电脑和全球互联网的发展,塑造了地球新生活。 它是: 个人全球互动的; 知识可瞬间即得的; 知识翻番:每五年,人类知识总和就翻番 知识折旧:计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时,使知识 的实效性变得越来越短。拥有某种知识的优势会迅速失去 知识经济时代是?样的
2、? 个人全球互动的; 知识更新加快 知识折旧速度加快终身学习成为必然 知识就是力量创新的知识是竞争力 智力资本升值 人才流动加剧 管理智力资本成为挑 战 知识经济时代是?样的? 知识经济中,企业的真正价值存在于员工 的 创造性思维能力之中。 知识经济的核心是实现持续创新的人才。 -诺贝尔奖教授贝克尔 全球经济(?)一体化 蝴蝶效应? 变化的 聚变的 密切关联的 知识经济时代是?样的? 快得无法跟上的变化步调; 80年代是注重质量的时代, 90年代是注重企业再设计年代 21世纪头十年就是注重速度的时代,是企业本身迅速改变的时代。 是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 比尔盖茨 知识经济时
3、代是?样的? 快得无法跟上的变化步调; 70年代到80年代,世界前500强大企业,有1/3无影无踪。 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%; 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。 中国第一高科技试验区,中关村每年60%的企业倒闭。 趋势是企业生命越来越短 知识经济时代是?样的? 今天多得让人目不暇接的资讯: 密切相互依存关系: 快得无法跟上的变化 我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中。 第五项修炼 知识经济时代是?样的? 思考? 我们如何 不迷失? ? ? ?! “要跟上世界日新月异变化的步伐,只有三种可行的策略 : 持续的变革, 学习, 与加快速度。” 新规则 持续的变革
4、“我坚信:如果组织内部的变化速度慢于外部变化 速度,那么失败就在眼前。” C in C out 失败、死亡 “信息革命改变着人 类社会,同时也改 变着企业的组织和 机制” 克拉克新经济规则 变革时代的符号 不再把世界看成稳定、可预测的,而是处在混 沌状态不可预测的变动。 管理新理论 学习变革时代的护身符 l L C C in C out 保证 以学习来塑造组织的变革能力,其本质在于将组 织建成一个这样的组织: 不断地自我更新、 自我创造, 自适应组织, 而和外界变化相互推动、引导和发展。 彼得 圣吉 学习变革时代的护身符 学习能力 新知识、 新观念 新技能、 新创造 应变能力 核心竞争力 +
5、巨变的世界巨变的世界 巨变的世界巨变的世界 学习变革时代的护身符 学校的核心使命是知识的传承与创新 内隐到内隐:社会化过程:通过观察和对话交流,个体直接从他人哪里获取新知识 内隐到外显:外化过程:通过讨论和文件编辑将知识转化成明确具体的形式 外显到外显:组合过程:组合各种不同形式的显性知识,如文件或者数据库中的知识 外显到内隐:内化过程:比如在实践中学习知识,个人把文件中得来的知识内化为自己 的切身经验。 隐性知识显形化 (Tacit to Tacit) (Tacit to Explicit) 显性知识内在化 Xycd fb (Explicit to Tacit) 隐性知识交流 Sociali
6、zationExternalization Combination Internalization (Explicit to Explicit) 显性知识交流/合并 迈克尔.波拉尼/野中郁次朗 在知识转化中培育智慧、促进人的全面发展 过程与方法 情感 态度 价值观 知识与技能 素质教育 在知识经济时代,教育不会停止在获取最后一个 文凭,终身学习将是必然的。 21世纪,成功的组织必定是学习性组织。 信息时代的教育与组织 学校组织如何适应信息时代的组织 变革 “命令支配型”组织 知识型员工 知识管理-扁平结构 需要更多的专家 知识却主要体现在基 层,体现在专家的脑海 主要业务由业务导向 的团队完成
7、 需要明确、简单的共 同目标,以指导个人的 行动,每个人都要承担 信息责任与行动责任 知识经济时代的信息型组织 文案员工 层级管理-科层结构 更多的帮手和劳力 知识都掌握在最高领导 手里 传统部门主要负责标准 维护、人员培训和工作分 配,而不具体处理业务 它强调分权、中央参谋 队伍、人事管理、全面预 算和控制系统,并严格区 分战略层次和运作层次 知识经济时代组织变革的基本趋势 -彼得F德鲁克 典型组织实例 大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团 中,可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组 织理论,就应该需要几个副总指挥和大约6个专业 指挥。而实际上呢?一个乐队只有一名总指挥,每 个乐手
8、都直接面对他表演,而无需通过任何中介。 每位乐手都是高水平的专家,是真正的艺术家。 突破体制制约,适应信息时代的组织架 构优化 校长 教务处后勤处 电教/信 息中心 办公室 教务处后勤处电教/信息中心办公室。 评估项 目小组 跨越项 目小组 安全事故 处理小组 校 长 学校组织的使命 管 理 服 务 管什么?管理是服 务,要张扬生命, 而不是控制生命! 自我超越 改善心智 共同愿景 团队学习 系统思考 系统动力机制 系统修善机制 系统指挥机制 组织变革中的五项修炼 -彼得*圣吉第五项修炼 1、自我超越(Personal Mastery) 2、改善心智模式(Improving Mental Mo
9、dels) 3、建立共同愿景(Building Shared Vision) 4、团体学习(Team Learning) 5、系统思考(Systems Thinking) 修炼,即修养、锻炼,亦即修身、炼己。修炼,就不是单纯 记忆知识,它更重视培养素质,更重视实践、实行、实习。只有 通过修炼,才能够变革心灵、行为、人格,才能实现人的重新塑 造。 “学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义”,“光是 吸收知识、资讯并不是学习,真正的学习必定修正行为,也就是 修行、修炼”,“只有身体力行,才能成为真正的学习者! ” (圣吉) 组织中的学习修炼 自我超越 科学家曾做过一个有趣的实验。他们把一只跳蚤放
10、在桌上,一 拍桌子,跳蚤立刻跳起,跳起高度在其身高的100倍以上,堪称世 界上跳得最高的昆虫!然后在跳蚤身上罩一个玻璃罩,再让它跳, 这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后,跳蚤改变了起跳高度以适 应环境,每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩 的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后,玻璃罩接近 桌面,这时跳蚤以无法开跳了。科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌 子,跳蚤仍然不跳,变成“爬蚤”了。 跳蚤变成“爬蚤”,并非它已丧失了跳跃的能力,而是由于一 次次受挫而变乖了,习惯了,麻木了。最可悲之处就在于,实际上 的玻璃罩已经不存在了,它却连“再试一次”的勇气都没有了。事 实上玻璃罩已经
11、罩在了它的潜意识里,罩在了它的心灵上。行动的 欲望和潜能已被自己扼杀!科学家把这种现象叫做“自我设限”。 一只大象,力气大得足以拔起一棵参天大树 。然而它的主人仅用一段矮小的木桩,就能使其 牢牢地定在原地不敢妄动。在大象的潜意识里, 这根木桩就是“主人”的化身,自己绝没有能力 拔起它来。这也是由于“自我设限”而使大象由 巨人变成了侏儒。仔细地想想,我们每个人是不 是在很多事情上有这种“自我设限”的情况呢? 自我超越 数学家华罗庚讲过一个故事:如果我们去摸一个袋 子,第一次,我们从中摸出一个红玻璃球,第二次,第 三次,第四次,第五次,我们还是摸出了红玻璃球,于 是,我们会想,这个袋子里装的是红玻
12、璃球,可是,当 我们继续摸到第六次时,摸出了一个白玻璃球,那么我 们会认为,这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是, 当我们继续摸,我们又摸出了一个小木球,我们又会想 ,这里面装的是一些球吧,可是,如果我们再继续摸下 去我们在一个有限的范围内,接触了一定的类似的 概念后,往往会形成一种思维的定势,并且在一定的范 围内似乎它也是没错的,可是如果跳出了这个范围会怎 样?我们面对的是如此浩瀚的世界,你又如何能探尽这 个世界? 改善心智模式 有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰,“那个 女人的衣服永远洗不干净,看,她晾在外院子里的衣服, 总是有斑点,我真的不知道,她怎么连洗衣服都洗成那个 样子“ 直到
13、有一天,有个明察秋毫的朋友到她家,才发现不 是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布, 把这个太太的窗户上的灰渍抹掉,说:“看,这不就干净 了吗?“ 原来,是自己家的窗户脏了。 改善心智模式 三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说:“这是命。” 于是它蜷起后腿,一动不动地等待着死亡的降临。 第二只青蛙跳了跳说:“这桶看来太深了,凭我的跳跃能 力,是不可能跳上去了。今天死定了。”于是,它沉入桶底淹 死了。 第三只青蛙打量着四周说:“真是不幸!这是上帝对我的 惩罚!”在昏睡中它死去了。 建立共同愿景 三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说:“这是命,但 我们要改变命运,我们来跳!” 第二只青蛙
14、跳了跳说:“这桶看来太深了,但要是有东西 支撑一下,我们是跳得出去的。” 。 第三只青蛙打量着四周说:“真是不幸!但我的太太还在 家等着我呢!我的后腿还有劲,我要找到垫脚的东西,跳出这 可怕的桶!” “那我们一起来尝试吧!” 于是,这三只青蛙一边划一边跳。慢慢地,鲜奶在它的搅 拌下变成了奶油块。在奶油块的支撑下,这只青蛙用力一跃, 终于跳出了奶桶。 正是这不屈服于命运的精神,救了这三只青蛙的命。 建立共同愿景 建立共同愿景 “共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。 它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、 价值观与使命感,把大家凝聚在一起。为了实现大家 衷心渴望实现的目标(即组织目标)
15、,而主动地去认 真努力学习、追求卓越。共同愿景为学习提供了焦点 和能量。它有三个层次:个人愿景、团队愿景和组织 愿景。 “个人愿景”:是人们心中或脑海中所持有的意 象或景象。 “共同愿景”是指:组织中人们所共同持有的意 象或景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到组 织全面的活动,而使各种不同的活动融汇起来。 “个人愿景”是“共同愿景”的前提和基础。 “共同愿景”的实现有利于“个人愿景”的实现。 有一个博士分到一家研究所,成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼,正好正副所长在他 的一左一右,也在钓鱼。 他只是微微点了点头,这两个本科生,有啥好聊的呢? 不一会儿,正所长放下钓竿
16、,伸伸懒腰,蹭蹭蹭从水面上 如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘?不会吧?这可是一 个池塘啊。 正所长上完厕所回来的时候,同样也是蹭蹭蹭地从水上飘 回来了。 怎么回事?博士生又不好去问,自己是博士生哪! 团体学习 过一阵,副所长也站起来,走几步,蹭蹭蹭地飘过水面上 厕所。这下子博士更是差点昏倒:不会吧,到了一个江湖高手 集中的地方? 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙,要到对面厕所非 得绕十分钟的路,而回单位上又太远,怎么办? 博士生也不愿意去问两位所长,憋了半天后,也起身往水 里跨:我就不信本科生能过的水面,我博士生不能过。 只听咚的一声,博士生栽到了水里。 两位所长将他
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