第二章外部环境分析.ppt
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1、第二章 外部环境分析,总体环境、行业环境和竞争环境 外部环境分析 总体环境的细分 行业环境分析 解读行业分析 战略群组 竞争对手分析,学完本章应该掌握的知识,认识到研究和季节企业外部环境的重要性 定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素 研讨外部环境分析过程中的思想活动 对企业总体环境的六个方面进行命名和描述 鉴别企业五中竞争力量,并且解释他们如何对企业的获利能力起决定作用; 定义战略群组,并描述他们对企业竞争行为的影响; 说明企业应该了解其竞争对手那些情况,以及搜索竞争对手信息的集中不同方法,战略环境分析,“ 一个精明的企业家应该有三只眼睛:一只眼睛看企业内部,如何增进员工积极性,提高管理效
2、率;一只眼睛看市场,提高企业竞争力,扩大市场占有率;一只眼睛看政策,抓住机遇,促成发展 ” 海尔CEO张瑞敏,企业组织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,企业内部与外部环境的关系,第二部分:战略环境分析宏观环境分析,PEST分析:其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 政治法律因素 经济因素分析 技术因素分析 社会因素分析,案例:的全球化,一般企业都希望从全球化中提升战略竞争力和获取超额利润,全球化的关键是认识世界范围竞争要求在质量、服务水平、安全规则、环保意识、知识产权等达到全球标准。 在内部,全球化意味着“将企业的每一种
3、活动全球化,包括采购原材料、零件和产品,意味着在全球找到并吸引最好的人才,为全球提供最高价值的产品等”,领导者必须具有全球思维(高层经理是一个全球化的队伍,质量负责人来自荷兰、公司稽查来自法国),建立世界性的多元化工作小组。活力能力居全球第二,拥有10主要产品群,下属250多个事业部,其最大的成就在于他将变成了真正全球化的企业。,案例:的全球化,对环境的分析,为其并购一大批企业奠定全球化的基础,同时,收购前对目标企业的谨慎分析,是其成功并购的原因,一旦收购迅速推进自己的程序和做法,以达到预期业绩。 在21世纪,杰克韦尔奇相信,已准备好通过将公司智慧全球化的承诺,去全力争取全球化带来的利益。智慧
4、全球化“意味着雇佣雇佣俄罗斯的工程人员和印度的软件人才,不是因为要节约人力成本,而是因为他们是世界上最好的”。企业通过智力资本学习,并且将这种学习迅速地传达到整个公司,就会具有最终的竞争优势。,一、总体环境、行业环境和竞争环境,行业环境 新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争程度,人口,法律政策,经济,社会文化,全球环境,技术,总体环境:细分与具体要素,人口方面,总人口数 年龄结构 地理分布,民族构成 收入分布,经济方面,法律政策,社会文化,技术方面,全球大环境,通货膨胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余,个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值,反垄断法规 税法
5、取消管制的趋势,劳工训练法规 教育政策及相关思路,妇女就业 多种就业方式 对工作生活质量的 态度,对环境的敏感度 工作和职业趋向的变化 喜好的产品和服务的变化,产品创新 技术应用,民间和政府研发费用的流向 新的通信技术,新兴工业化国家 不同的文化和政治体制,重要政治事件 关键的全球市场,二、外部竞争环境,外部环境分析的步骤,搜 索,监 测,预 测,评 估,找出环境变化和趋势的早期信号,持续观察环境变化和趋势,探索 其中的含义,根据所跟踪的变化和趋势, 预测结果,依环境变化或趋势的时间点和重要 程度,决定企业的战略和管理,机会:能够帮助企 业获得竞争优势 的总体环境,威胁:那些会妨碍 企业获得竞
6、争优势 的环境条件,三、总体环境细分人口因素,人口数量,人口数量变化是环境因素的重要构成部分 “如果发展中国家用和工业化国家一样浪费的方式发展 经济,人口数量的增长将给食物和水供应带来越来越 沉重的负担,威胁到濒危族群的聚居地”,年龄结构,如果寿命延长,将有大把有趣的商业机会和社 会问题产生,地理分布,人们居住地点发生变化 人们的工作地点发生变化:家里成为工作地点,民族构成,各地之间民族构成有巨大的差异 企业应针对不同族群的特殊需求,开发生产产品,收入分布,国家之间收入分配的差异 家庭平均收入与个人平均收入的差异,四、行业环境分析,行业内的竞争者 现有企业间的竞争,供应商,购买商,替代产品,潜
7、在进入者,供应商的讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,波特的五种竞争力量模型,新进入者的威胁,进入障碍,规模经济:当规模逐渐增加时,企业的编辑效益递增 规模经济可以通过市场营销、制造、研发和采购等实现,规模经济,产品差异化,资本要求,转换成本,销售渠道,与规模无关的 成本劣势,企业产品商标信誉和用户的忠诚度 其他企业要建立信誉和忠诚度需要付出巨大代价,到新的行业竞争需要大量的投资 即使新行业有优势,也难以获取足够的资本支撑各项活动,由于顾客转向新供应上购买所引起的一次性成本; 当前各方之间的关系越稳固,转移到其他供应的成本就越高,分销商的关系一旦建立,企业
8、会悉心培养,创造转换成本 建立销售渠道要增加新进入者的成本支出,独有的产品技术 获得原材料的有利方法和途径 有利的地理位置,供应商讨价还价能力,供应掌握在少数几个大公司手里,跟他们所销售的行业比起来更加集中; 没有很好的替代产品供应 对整个供应行业来说,这个行业中的企业是他们的重要客户 供应商的产品对买方很关键 供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本 供应商前向整合,进入企业所在行业的可能性很大,供应商在以下情况时讨价还价能力较强,购买商讨价还价能力,他们购买了行业产出的一大部分 从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分 行业产品差异不大或者是标准化 买方后向整合进入行业的可能性很大,顾客
9、(由买方组成的集团)在以下情况时更有讨价还价能力,替代产品的威胁,替代产品是指那些来自不同行业的产品和服务,但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。 一般来说,如果顾客面临的转化成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。 在顾客认为具有价值的地方进行差异化(价格、质量、售后服务、地点等),可以降低替代品的竞争力,当前竞争对手之间竞争的激烈程度,行业内的企业相互制约,一个企业的行为必然会引发竞争反应,企业为了追求战略竞争力和超额利润,都积极投身竞争。 企业受到挑战,或者有一个显著的改善市场地位的机会,激烈的竞争行为就不可避免。 看得
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