战略规划制定及实施流程研讨会.ppt
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1、战略规划制定及实施 流程研讨会,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,研讨会的内容,制定强有力的公司战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现,制定强有力的公司战略规划,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,目录,战略规划方法 成功的战略规划案例 对*公司战略规划流程的启示,SCM010727BJ-strategic plan(GB),4,战略规划程序的要点与预期效果,要点 战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点,必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订,必须以对市场、竞
2、争情况的严谨分析为基础,并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会,制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一,由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果 建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保公司在快速变化的市场中,制订新的发展方向及战略,以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展,而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,
3、CEO和最高领导层的指导,对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,主要是一个讨论过程,而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,战略规划程序的目的和原则,目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询,指导商品/经营中心的战略发展方向,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化,是对将来的展望
4、 公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持,而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要,3. 总部质询/批准商品/经营中心战略规划,2. 中心/ 业务部制定部门战略,1. 公司总部 制定/确认公司 战略,战略议题分析及解决,主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行
5、业发展分析,及对商品/经营中心的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差异及总结,SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,战略规划通常以年度为周期制定/审查,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/ 修改 战略,业务单元 制订发展 战略,公司总部 制订公司 总体战略 方向,修正/批 准业务 单元 计划,业务单元 制订 计划 和预
6、算,公司下 达期望 业绩指 标,人力资源 计划,年度计划执行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划程序流程,战略会议/质询会,发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各中心下达公司战略规划期望及原则;建议各中心应特别关注和解决的议题,对各中心战略规划逐一质询,保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致;最终批准中心规划,公司最高领导层,进行状况分析;发现公司战略新问题,在总裁领导下提出公司战略方向及目标;汇总、收集中心负责人意见,参与质询会,向公司领导提供分析及
7、技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、形成初步战略方向及目标,为中心的战略规划提供必要的建议,发现、关注与中心业务相关的新问题;组织深入调查或解决,提供建议,在中心战略规划部门的支持下,起草、制定中心的战略规划,陈述本中心战略规划;进行规划之必要修正,商品/经营中心负责人,进行现状分析;发现本中心战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议,提供领导分析及技术支持,商品/经营中心战略规划部,解决新问题,制订本商品业务部的战略发展规划,输入至中心的整体战略规划,参与质询会议,陈述本商品业务部之战略规划,商品业务部负责人,质询会,形成公司及各中心战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总
8、部初步形成/确认战略方向及目标,提供输入,SCM010727BJ-strategic plan(GB),9,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划所涉及职能的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,商品/经营中心,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,审核前期业绩及战略指标完成情况 发现公司战略新问题 为最高领导层提供分析支持,衡量业绩表现,新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持,提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略
9、规划过程按照计划进行,指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制定经营中心战略 根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标,分解制定本业务部战略,审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目标及公司总体战略规划 向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见 形成公司战略计划 保证各经营中心和业务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 向最高领导层陈述业务部战略,商品业务部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由
10、上至下 公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心 公司将分解目标传达给各经营中心,由各经营中心根据规划制定中心的战略 经营中心再将战略分解到各业务单元,由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划,并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报,接受指导和审查 最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略,确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,SCM010727BJ-strategic plan(G
11、B),11,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,经营中心,业务单元,远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,决定因素,典型活动,范例,决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态,经营,战略计划,联合利华 沃尔玛 麦当劳,*公司电气 Bank One 百事,惠普 三星 迪斯尼,几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的
12、营运,以确保它们达标无误,TE Wallenberg Berkshire Hathaway,1、经营式,2、战略 控制式,3、战略 建筑师式,4、金融控股式,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务组合 组织架构 协同绩效规模,下达明确总体战略目标知道业务单元的战略,制定、审核、批准业务单元战略 每季度进行财务及营运审核,提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成果,下达细致的战略方向与目标,审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核,并负责主要议题的决策,1,2,3,4,战略指导方针,财务,公司总部在战
13、略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,根据对*公司的了解,我们认为*公司公司总部应采用“战略控制式”模式,制定战略规划中的职责,在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核,提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划,SCM010727BJ-strategic plan(GB),14,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环
14、节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得
15、分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,机会/挑战 供与求各将如何变化?
16、行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些? 竞争对手将有什么举动?,化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位? 削弱公司竞争力的资产/能力有那些?,可用来作内部能力评 价和竞争分析,从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战,SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额 (损益表上部) 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是
17、合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务 (损益表中部) 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性,如何销售 (损益表下部) 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,3.1业务单元战略及业务计划要点,2. *公司内部竞争力分析 2.1.
18、优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险,4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析,5. 组织结构要求 组织结构概述,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响,SCM010727BJ-strategic plan(GB)
19、,19,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),20,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性,行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市场需求 主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司1 公司2,占有率,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB)
20、,22,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率 2001-2005,X,X,X,X,X,单位:百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/ CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势 市场需求市场规模预测,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,竞争态势 市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率 1997-2000,100%=,单位:百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,
21、$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,竞争态势 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国 际,国 内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,替代品的威胁性分析 成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构
22、成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,SCM010727BJ-strategic plan(GB),26,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果,样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,* 15打分,1表示完全不接受,5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,*公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,制定战略首选要明确公司的使命和远景目标,使命
23、,远景目标,价值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品? 我们当前的产品结构是否合理? 我们是否应该开发新的产品/服务?,我们业务的地域分布是否合理? 我们今后发展的重点应该在哪里?,我们将如何细分目标客户群? 向这些客户群提供服务的吸引力多大?,产品,地域,客户,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(G
24、B),31,*公司内部竞争力分析,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益 价值创造 协同效应,实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求,排序结果 举措1 举措2 举措3 举措4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润 投资资本回报 现金流,销售收入 净现值 市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面 在人力、财力上做大量投资,以期发展新业务,第
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