中国石油天然气股份有限公司-科研项目管理培训教材.ppt
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1、中国石油天然气股份有限公司 -科研项目管理培训教材-,2,内容,项目管理的益处 一般项目管理规范 科研项目管理先进实践研究及案例分析 科研项目管理的原则 科研项目经理的作用与职责 中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式 中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范 科研项目收尾 项目群管理 案例分析,1、项目管理的益处,美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明: 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败,项目成功率并不如想象中那样高,美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年 对438位项目管理者的调查结果如下: 29%的项目没有达
2、到目标 17%的项目费用严重超支 38%的项目在一定程度上费用超支 35%的项目严重拖期 34%的项目在一定程度上拖期,项目成功率并不如想象中那样高(续),大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制,项目成功率并不如想象中那样高(续),7,项目管理的益处,对研发项目群: 实现资金和资源的最佳使用 (与战略优先性相配合) 减少重复工作 有效的进程检测 对状态和成果的标准化和及时的通报 对独立研发项目: 成功几率最高 (成功的定义清晰) 做出的努力和行动与目标结果完全一致 对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时完成目标 成本最优 (目
3、标达成时及时停止项目,不追求效益最大化),8,阿尔伯达油砂开采,从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50以上;未来几年预计投入总额达800亿美元,以进一步提高产能 应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输 对上述节省更多成本的技术的开发,迄今已有超过50年的历史 应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持: 政府研究机构 高校研究人员 砂油开采公司 拥有研究机构的石油生产企业 服务公司 这些技术得以开发的背后有各种不同的动因,但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案),尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连 目标总是异常清晰 直观有效的领
4、导起着至关重要的作用 卡尔 克拉克领先进行了第一个萃取项目(热水分离):他的坚持不懈是成功的关键,9,阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油,被称为蒸气区重力泄油 (SAGD)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高了2倍以上, 并因此极大提高了四图生产的经济性 该技术采用了蒸气注入和水平井;重油在重力推动下泄入水平生产井 这项节约成本的技术开发至今已经20多年了 应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持: 政府研究机构 高校研究人员 含砂油开采公司 拥有研究机构的石油生产企业 服务公司 这些技术得以开发的背后有各种不同的动因,但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案),
5、尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连 目标总是异常清晰 直观有效的领导起到至关重要的作用 罗杰 巴特勒建立了理论基础并以简单的物理模型证明了工作原理:他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要,2、一般项目管理规范,11,国际项目管理组织及其知识体系,两大项目管理协会组织,PMI及其标准,PMP认证,国际项目管理协会(IPMA) 美国项目管理协会(PMI),PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准 1996年版,共包括9个领域的知识体系 2000年版PMBOK是目前最新版本,PMP认证、IPMA认证,项目管理作为通用的管理科学,已经形成规范,并对各行业的项目管理提供指导,12,PMB
6、OK的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素,风险管理,风险识别、风险量化及处理等,人力资源管理,组织规划、招聘人员、班子建设,费用管理,资源规划、费用估算、费用预算、费用控制,时间管理,活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制,范围管理,定义和控制列入或未列入项目的事项,质量管理,质量计划、质量控制和保证,采购管理,采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾,沟通管理,沟通规划、讯息分发、进度报告、收尾善后工作,整体管理,项目计划、项目计划执行、整体变更控制,资料来源:PMBOK2000, PMI,13,一般项目、项目管理含义与项目管理过程,项目 项目是为完成某一独特(Unique
7、)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力 项目阶段 启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段 项目管理 将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务,以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程,资料来源:PMBOK2000, PMI,项目管理的五个过程 启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程,14,一般项目的目标:达到项目干系人对项目的期望,要达到或超过项目干系人对项目的需求和期望,总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡,15,项目生命周期可划分为四个阶段,项目从开始到结束,一般把项目分成若干个阶段,并明确里程碑,以便更好地管理,项目生命期 项目先后衔接的各个
8、阶段的集合 里程碑 项目中的重大事件,通常指一个主要可交付成果的完成 从各阶段之间的逻辑关系上看,项目生命期一般可归纳为四个阶段,启动阶段,计划阶段,执行阶段,收尾阶段,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑4,文档: 可行性报告 项目建议书,文档: 各种计划及报告: 资源计划、经费计划、,文档: 各种跟踪及变更控制报告:进度报告、变更报告等,文档: 验收报告、项目评估报告等,项目生命周期,16,工程类项目生命周期:四个里程碑,完成百分比,100%,项目取舍决定,主要合同招标,安装的实质性结束,总运作,可行性 项目陈述 可行性研究 策略规划及许可,规划和设计 基础设计 成本及进度 合同条款 详细
9、设计,实施 制造 运输 辅助机件 安装 测试,启动和运转 最后测试 维修,17,非工程类项目生命周期:标准的五个阶段,一般说来,非工程建设领域的项目生命期比较偏重于项目的需求定义、方案论证等前期阶段 每个里程碑完成后,都必须经过认可,才能获得下一阶段工作的许可,18,新药开发项目生命周期:长达十年以上的开发过程,基础研究和应用研究,确定药物,新药调查申请表,临床试验,并最终完成新药申请表 (里程碑),复查、登记等额外工作,19,软件开发项目生命周期:从需求到运行,需求,计划,系统设计,编码,测试,运行、维护,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,核心开发流程,可见,项目一般都可划分为不同阶段
10、,并为不同阶段成果确定里程碑,20,项目生命周期与知识体系的配合:涵盖项目管理内容,21,项目组织:临时组建、以完成特定项目为目标,项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的,从事项目具体工作的的组织,建立项目组织的6个基本原则,目标统一 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性 简单合理,对项目组织建立的影响因素,合同内容 项目种类、规模 公司的组织管理制度,特别是公司管理项目的方式 项目同外部各单位的工作关系 公司内部协作问题 隶属领导关系,及公司的领导和各职能部门之间的关系,22,职能式项目组织:传统的集权型组织,概述,特点,职能式组织下所有人员按
11、照专业部门设置 部门经理对人员、经费有支配权,项目经理或者没有,或者为名义上的学术带头人 项目资源组织由部门经理负责 项目过程控制和协调由部门经理进行,专业性强,高度行政集权 部门利益大于项目利益,存在纵向分割 部门间协调频繁时效率较低 项目多头负责,造成责权利不清,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,(灰色方框表示该职员参加项目活动),23,项目制组织:另一个极端,概述,特点,所有人员按照项目组设置,不再设部门 项目组成员固化,按照项目组去承揽项目,项目组间人员很少流动 项目资源组织完全由项目经理负责 项目过程控制和协调完全由
12、项目经理进行,完全面向项目,沟通容易,责权利明确 资源重复,人员及设备在各项目组间难以共享 专业性偏弱,缺乏专业的积累,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,(灰色方框表示该职员参加项目活动),24,矩阵式组织:二者的结合,概述,特点,既有职能部门,也有项目组,是二者的结合 项目组是临时机构,职能部门为常设机构 项目经理决定项目做什么,什么时候做 部门经理决定派什么人员,采用什么技术,加强了职能部门关于项目的沟通 资源重复减至最少,减少了冗余 仍保持了成员的专业性 职能经理与项目经理间的协调难度较大,总经理,部门经理,部门经理,部
13、门经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,(灰色方框表示该职员参加项目活动),25,几种项目组织方式优缺点的比较,优点,缺点,职能式结构,项目式结构,矩阵式结构,没有重复活动 职能、专业化强,能控制资源 向客户负责,有效利用资源 专业知识可供所有项目使用 促进学习,交流知识 沟通良好 注重客户,不能从项目的角度全面看问题 对项目的变化反映缓慢 不注重客户,成本低效,资源重复 项目间缺乏知识、信息的交流,双层汇报关系 需要平衡权利,26,项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示,有效的项目组织、资源(人力资源、设备、知识和技能)共享、流动和有效利用,从而实现
14、项目资源的优化组合,是现代项目管理的前提和重要目标 明确的项目目标、切实可行的项目计划、阶段任务分解以及里程碑确定是规范的项目管理的首要工作 过程的有效沟通、规范的文档整理以及及时的评估和检查,是规范的项目管理流程的保证 项目风险提示、提前识别、确认、分析及对策提出,是项目顺利进行的保障,3、科研项目管理先进实践研究及案例分析,项目管理框架,Goal 目标 Directed 导向 Project 项目 Manament 管理,29,目标导向的项目管理GDPM 定义及特点,目标导向的项目管理GDPM 是一种主要通过有效分配资源、时间和预算,达成特定的项目目标的方法论 关注结果 首先回答“目的是什
15、么?”,然后探讨“通过何种手段?” 人、系统和组织的协调统一 (PSO) 不只为了技术而改变,文化的需要也要纳入考虑 分等级的安排 计划 程序的规划和控制 按照相应的级别专注于实质性进展 对角色和责任的全球化规定 义务的内涵和相关者的责任 让规划成为 “ 民主 ” 的过程 充分发挥团队的创造力和奉献精神 用简单有效的工具进行规划和控制 “尽量简洁 ”, 在各种情况下计划和报告都应止于一页,30,GDPM进程,研发项目管理难点及对策,32,不同研发项目的目标,如何制定技术开发型目标 (如何经济的达到目标?): 例:在2003年7月31日之前,开发一种增强原油回收的方法,将从深层二叠纪储油层回收原
16、油的能力提高10%,同时增加的使用聚合体和表面活性物质的化学成本低于2美元/桶 如何制定应用研究型目标 (能否带来正向的经济效果?): 例:在2002年12月31日前,在实验室的物理模型试验中测定在一定范围内,聚合物和表面活性物质是否影响从二叠纪岩核和流体样本中回收原油 如何制定基础研究型目标 (如何达到目标?): 例:在2002年10月31日之前,测量聚合物和表面活性物质对多孔介质中所含原油的可湿性、表面张力和显微分布的影响,33,研发项目群管理和项目管理的难点和对策,研发和技术开发项目群可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无关。可能产生理解的差异(技术性太强),以及优先顺序的差异(终端用
17、户忙于解决当前的运营问题) 应建立代表勘探、开采、提炼等运营单位的用户委员会来指导项目群管理,并协助新技术的早期应用。 这个委员会为使最终目标具备可行性而工作,同时加速从中间目标到获得经济效益的过程 中石油应将其研发和技术开发项目群专注于中国石油工业的特殊需求,同时寻求与中外研究机构、高等院校、服务公司和国际石油公司的合作,以加强中石油内部项目群的效率 应建立持续的项目,由合格的、经过培训的技术人员监控中石油以外的行动,确保中石油的股东了解进程,同时识别可能的合作机会,34,研发项目群管理和项目管理的难点和对策,研发项目的结果不可预测,因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑 结果会落在可预
18、测的范围之内。所有项目在任何情况下,都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标。项目应按这样的目标和时间表加以管理。在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应制作的过于详细 如果项目有较强的不可预测性,项目管理不能保证获得预想的结果;项目管理确保目标是清晰的,所有努力是方向明确的,目标的获得是节约成本的,结论得到记录,并在股东间得以恰当的分享 某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划的价值 应组建有资历的专家组和相应人员的组合,在一致及时的基础上评估技术路线和价值,35,研发项目群管理和项目管理的难点和对策,研发人员受训处理技术细节,但可能项目群管理和
19、项目管理知识有限,不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任 应选派研发项目管理人员,给予适当的培训和协调一致的管理方式,以实施项目群和项目管理类服务 研发项目经理应使用项目管理工具 (例如 MS Project)以确保适时和目标明确, 通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性,来强调进行中程序测量的重要性 信息和知识是连贯形成的,在所有股东间合理的分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。同样,一系列相关项目在不同地点进行,及时的信息共享能够减少重复工作和无效的努力 可利用基于网络的合作工具来收集和保存信息,并以适当的方式提供给股东,36,对科研项目管理的启示,从方法论的角度, 总的说来,
20、研发项目群及项目管理可以构筑在通用项目群及项目管理的基础之上; 要在研发方面获得项目群及项目管理的成功: 首先管理目标,其次管理行动 避免关键决策点之后制定过细的规划 在整个组织中建立标准的项目群及项目管理方法论,为各个层次的参与者提供恰当的培训 在组织中为成功实现研发项目群及项目管理,必须具备: 项目经理 交互评估 用户委员会,国内外案例分析: 美国某跨国公司研发流程 某著名油公司经验 日本某化学公司实验室,38,美国某跨国公司科研组织模式的变革,原科研组织方式:横向,现科研组织方式:纵向,总部的研发中心直接向总部汇报 各地区公司有实际管理权,各地区研发中心受地区公司领导,打破地区界限,各地
21、区研发中心由总部研发部门直接领导 地区公司只负责协调及与地区有关的管理事务,存在的问题: 资源设置重复浪费 各地区研发力量参差不齐,质量、流程不够标准统一,带来的好处: 实现资源的优化配置,大大减少成本 研发体系质量、流程统一、标准 加强了知识和资源共享,开发效率提高,39,主要的科研管理模式,统一管理与运作平台,统一的管理系统 全球统一的管理系统是全球合作开发成为可能 为实现纵向、横向有效的沟通,设定了很多细节问题的规定,如时差处理、货币甚至文化,统一标准的业务流程 有一套标准的研发流程,流程分为标准的阶段,每个阶段的名称都是统一的 流程中明确定义了过程、文档、检查和沟通程序以及量化标准,资
22、源的共享 全球知识资源可实现共享 地区研发中心内设备等资源免费共享 跨地区资源使用有内部转移价格(人费率),工程部,项目经理,项目经理,项目经理,职能经理,职能经理,职能经理,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,内部矩阵式项目组织,内部竞争的项目分配方式,总部项目发布:公开向全球地区研发机构发布 内部竞争: 各地区研发机构提出项目建议书,提出方案及承诺,并证明自己的能力 项目分配: 总部根据项目建议书及其能力决定项目分配,40,有一套标准的科研项目管理流程,流程 举例,阶段一: 需求定义,阶段二: 研究开发,阶段三: 检验认证,市场部门提需
23、求 市场部门根据市场需求,提出新产品方案,包括产品性能指标、成本指标等,市场建议书,主要工作,文档,里程碑,市场建议书被研发部门研究认可,研发部门分阶段研发 组成项目组,将市场建议书指标分解为明细技术指标并落实到小组和个人,并分阶段监控实施,产品说明文档、指标等系列文件,产品技术文档经内外部评估认可,用户及临床验证 将产品投入临床试验/用户试运行一段时期,对产品进行最严格的检验,用户/临床证明书,用户出具检验证明,投入小批量生产,结束,项目管理的重点:每个阶段都要有相应的文档成果,并经评估认可,6 Sigma for Design质量控制方法,41,科研项目管理经验总结,科研管理模式,科研管理
24、流程,科研质量体系,垂直整合管理模式可优化项目组合 标准、统一、共享的管理资源与管理平台 内部竞争又合作的项目分配方式 矩阵式项目组织,全球统一、标准、严格的科研开发项目管理流程 从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统 每个里程碑评估都有市场人员参与,确保需求的方向 严格的过程文档及阶段里程碑认可制度,6 Sigma For Design质量控制方法体系 可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系,核心:统一、共享的管理平台 + 规范的管理流程 + 6 Sigma的质量控制方法,42,某著名油公司科研管理经验总结,作为标准的“油公司”模式,其周围有系列服务公司围绕。科研需求主要有两种满足途径
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