不能让下属知道的管理宝典【绝版好资料,看到就别错过】 .pdf
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1、不能让下属知道的管理宝典 关于本书关于本书关于本书关于本书 前言前言前言前言 管理一个部门完整,人员齐备的企业,领导的作用不可忽视。面对你的下属,他们性格 各异,独自在自己的工作领域都具备一定的执行经验。要想让他们服服帖帖地钟情于你, 是 件不容易的事。 一套行之有效的管理模式会给你省去很多走弯路的时间, 不必自己去胡乱碰 壁了,减少了失败的几率。 谁都想当领导, 但一旦坐在了这个位子, 你就会发现“高处不胜寒”的境况是何种滋味! 管家不好当,下属的一切情况你都要关心,下属的困惑和疑问你要去解决,下属的情感你要 去呵护,问题积少成多的时候,你还会保持良好的心态微笑吗?看看这些问题: 下属不知道
2、为什么这是他们应该做的; 下属不知道怎么做; 下属不明白让他们做什么; 下属认为你的方法无效; 下属认为他们的方法更好; 下属认为其它的事更重要; 下属认为做了此事没有正面结果; 下属认为他们正在按你的指令做事; 下属无功却受禄; 下属按指令做事反而有负面效果; 下属担心做此事给自己带来负面效果; 对下属来说做得不好没有实质的负面结果; 下属遇到了超出他们控制范围的障碍; 下属因私人问题影响了工作 下属认为你的指令过于苛刻不去实现; 作为领导,你的领导力从何而来,如何说服员工按着你的指令去执行,如何让他们信服 于你。一个职场的成功人士多数是找到了好的参考方法,才使得工作得以顺利开展,下属间 关
3、系得以稳固。 用结构构筑方法, 用科学可靠的模式为你的管理提供参照, 本书是行之有效的顾问级管 理系统,为你提供最直接最实际的诀窍。 执行此管理模式的过程是自我完善的过程, 一个领导者, 最愚蠢的事情之一就是把自己 当作老板,高高在上地对下属发号施令。这样的人物是没有拥护者的,只会让你逐渐丧失你 在下属中的威信。实践此管理模式,你就找到了你自己。与其盲目的寻找顾问,不如自己做 自己的顾问! 第一部分第一部分 关于上司和下属的关系问题,是每个职场人士都无法回避的首要问题。怎么样处理好作为领导者的你和下属之间的关系是个 永久性的话题,能和下属建立彼此互通合作的关系是每个领导者都在苦苦追求的事情。
4、第一部分第一部分第一部分第一部分 不要给下属寻找借口的机会不要给下属寻找借口的机会不要给下属寻找借口的机会不要给下属寻找借口的机会 (一)想要领导下属,首先要认清你和下属各自在工作中的作用 关于上司和下属的关系问题,是每个职场人士都无法回避的首要问题。怎么样处理 好作为领导者的你和下属之间的关系是个永久性的话题, 能和下属建立彼此互通合作的关系 是每个领导者都在苦苦追求的事情。那么,若要处理好与下属的关系,首先就要认清你和下 属各自在工作中所起的作用。 作为上司,要深知自己的使命,让自己的工作井井有条,这样就避免了下属涣散的工作 情绪,也没有了不努力工作的理由。简单的说,上司与下属间就是管理与
5、执行的关系,但是 二者有着同样的目标,那就是达到企业的理想目标。上司制定工作方案,总体统筹,下属们 执行计划, 在上司带领下开展工作。 领导好你的下属, 将他们的个性都发挥出来, 只有这样, 整个企业才呈现出源源不断的生机和活力。上司的作用主要包括以下几方面: 一、 制定规划的蓝图 让下属们对企业的目标达成共识,让他们团结协作,这将使下属们更加团结。树立一个 清晰直观的发展规划和前景,便会激发下属们的信心、热情和积极性,会使全体成员朝着一 个方向共同努力。一个鼓舞人心的发展蓝图,就是茫茫夜空中的那颗北斗星,可以让下属们 在对企业的目标达成共识的基础之上, 愿意追随一个可以让他们信赖的领导, 为
6、着一个共同 的目标而奋斗,而不会有任何退缩的想法。 二、根据内外环境变化进行改革 工作中经常会出现“计划没有变化快”的情况。在这种情况下再沿用一成不变的计划, 显然就不能够适应新形势和新情况。作为上司,也应该顺应市场的变化趋势,不断改变发展 目标和策略,以变应变,不断调整管理方式,以适应企业内外环境的剧烈变化,在保持企业 的稳定性和连续性的同时,又要不断实施变革,勇于冒险,直面挑战,敢于吃螃蟹,有了符 合现实情况的计划和策略,下属们也会随之改善自己的工作方式,以适应你的改革措施。 三、以身作则为企业创造价值。 对于上司,今后越来越重要的责任和任务,就是带领手下的下属们,为企业创造最大价 值。这
7、就要求领导者必须是某一行业或领域的专家能人,不仅自己能做事,而且能够为公司 创造最大价值。这样的上司,下属们才会心服口服,愿意追随效力,而不会有跳槽的危险, 或者也不会有跳槽的想法。要做到这一点,上司必须不断学习和提高自身素质,并在下属们 中间率先示范,在工作中自己首先做到为公司创造价值,并进而指导和带领所有员工,共同 为企业创造最大价值。 四、塑造公司文化 作为领导的一个重要作用, 就是要塑造具有凝聚力的公司文化, 成为广大员工团结合作 的基础,使整个公司能够朝着一个方向前进。不仅如此,还应当使优秀的公司文化渗透进每 一个员工的日常行动。 让这种文化的氛围深入人心, 真正让下属心甘情愿地和你
8、站在一条战 线上。 五、传授管理理念,培养和锻炼下属们 管理一个团队,是让人头疼的事情,因为要统一下属的前进目标,要寻找一个全体人员 都信服并追求的方向才能聚合所有人的向心力和凝聚力。 所以上司的一个重要任务, 就是通 过组建团队和带领队伍,规范他们的行为,这要依靠全体的共同努力来达到目标。一个合格 的领导,不仅要保持团队的稳定性,而且应该让每个下属的潜力得到充分挖掘和发挥,尽可 能调动每个下属的积极性和创造性,带领和依靠团队全体的共同努力,来实现战略目标。 通 过简单而粗暴的威胁和命令,虽然也可以让下属服从,但是往往不能达到很好的效果;从而 使他们失去信心,对你的领导力也失去信任,从而有放弃
9、和你共同追求的理想,寻找各种借 口和机会与你对立。所以,要经常与你的下属沟通,了解下属内心所想,并对症下药,才能 赢得对方的信任与支持,心甘情愿地效力和奉献。通过领导的沟通和协调,使团队每个成员 的潜能和积极性得到充分发挥,并使整个团体产生一加一大于二的管理效果。 以上这些是作为领导所应具备的任务和能力,体现了以上的作用,领导才能够真正 认识自己的位置,只有真正做到以上这几点,才能称得上是一位具有组织、创新和领导能力 的优秀领导, 也才能为所在公司乃至全社会创造出最大的物质和精神财富。 下属自然找不到 借口离开你,也不会轻易找到离开的机会。 (二)尊重下属,会赢得他们的拥戴 尊重下属们,获得他
10、们的拥护和爱戴;同样,尊重他们,你会赢得更多的下属 1949 年, 37 岁的大卫帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。 与会者就如何追逐 公司利润侃侃而谈,但帕卡德不以为然,他在发言中说:“一家公司有比为股东挣钱更崇高 的责任, 我们应该对员工负责, 应该承认他们的尊严。 ”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献, 恐怕超过了任何 CEO。就像希腊的民主遗产一样,他的尊重并欣赏每一个人的态度,对周围 人和企业的影响至深至远。 正是创始人帕卡德这种尊重别人的思想和精神, 缔造出了今天惠 普(HP)这个产业帝国。 我们总是埋怨身边没有人才,找不到人才,或者总是叹息人才的流失,这是什么造成的 呢?是否我们
11、自身存在某种缺陷呢?因此,只有加强自身的修养,提高吸收人才的素质, 创 建使他们满意的工作环境, 才能使身边人才济济。 而要做到这一点, 管理者首先要从“尊重” 开始,对人才做到尊重、尊重、再尊重。 “尊重”这个词听起来、说起来容易,做到却很难。“尊重”是一种很高的修养,是由 里而外透射的人格,而这种人格是需要修炼积累的,这也成为衡量一个成功人士的标准。 一个成功的人一定是有修养的人, 是值得别人交往和追随的人。 “尊重”给企业带来的 好处是多方面的:员工消极对待工作,寻找借口不工作,其实并非因为其他过多的原因, 很 重要一点是工作氛围, 特别是对于高素质人才, 更需要创造一种相互理解、 轻松
12、和谐的气氛, 而管理者就是这个气氛的缔造者。 只有这样, 下属们才会乖乖的在你的领导下进行分工合作, 你才会带领出一支优秀的团队。 (三)尊重下属要从哪些方面做起 下属们会很轻易的失去对你的信任和敬佩,如果你不注意,一旦让他们占了上风,你就 会变的非常被动。 一旦让他们找好了借口, 你就会失去一个企业最重要也是最基本的核心力 量-人力。 我在与许多管理者的接触中了解到,大家都希望能够学到更多的管理人的技巧,其实这并 不是主要的,这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析,管理者的人格魅力较之管理技 能更为重要,这里更多涉及的是观念认识上的问题。具备一个正确并客观的待人方法,才能 以正确的心态应对
13、企业所面临的各项挑战。尊重人才也是塑造管理者人格魅力的有效手段, 要从以下几个方面做起: 一、 下属们是你的合作者。我觉得企业是由大家组合而成,企业的所有者、管理者与 员工,大家应该是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已,离开谁都难以成事,因此, 下属们我们的工作伙伴,我们应以“同事”来称呼他们,这不仅仅是称谓的问题,更重要 是尊重的问题。 二、 随时肯定下属们的成绩。下属在工作中,偶尔会出一些小问题,如果采取严厉责 备的态度,就会造成双方的对立,员工从心里上受了委屈,对立的情绪很难消除,在今后的 工作中心理上就有了排斥情绪。 对下属没有了起码的尊重, 你和他们的关系就只有命令和无 奈的接受
14、,充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。 三、 给下属们自己的时间。我注意到在许多公司里,大家下班后都不愿很快离开,有 些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。 我认为当自己一天的工作没有完成是应 该留下来做完,但没有事情也留在办公室里,表现出一种以公司为家的样子,是和老板的喜 好有关。其实,不要一味地要求员工有着同等的工作热情,老板总是希望员工们加班(因为 老板就是这样),希望员工晚上带工作回家做(因为老板就是这样),还希望员工可以为了 工作牺牲家庭(因为老板就是这样),甚至希望员工能将工作视为生命的重心(因为老板都 是这样)。是的,身为管理者当然要以身作则,树立典范,但是不要忘了,以身
15、作则并不代 表要以此暗示员工, 要求他们做到你所“示范”的每一项事务。 大部分员工都希望享受工作, 有高度的工作效率及贡献,能力受到肯定,得到应得的薪水;而下班之后他们也可以暂时忘 掉工作,享受家庭的温馨,与三五好友聊天,参与某些活动,他们不希望一天 24 小时时时 挂念着工作。 我想我们应该尊重员工这个人性的需求, 在下班后要求员工工作上的事项尽可 能避免。 员工自然不会找借口拖延时间, 也同样在你为他们创造的宽松的环境中尽快完成工 作,相反会提高效率。 四、 尊重和包含差异。在我们的工作场所,总是充满形形色色的人,即有各种背景的 人、 有各种性格的人、 有不同生活经验的人, 我们要尊重个别
16、的差异和不同并要找出共同点。 一个好的企业文化是能包含不同个性,塑造共同价值观的。人人生而不同,但对我们工作都 会有独特的贡献,切不可只用一种人,用一种方法来做事,身为管理者的你要学习用不同的 方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异,克服自己的偏见,这样才 能使公司更和谐,也更具效率。 五、 尊重下属的不同意见。管理者不愿听取下属的意见,大致原因是认为下属能力不足, 意见不具备参考价值,这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实,但并非他们的每个 意见都不高明, 有些意见可能对方案有补充作用, 或者可以通过这些意见本身了解下级在执 行中会有什么心态及要求。总之,无论从哪个角度
17、讲都有必要认真倾听不同意见,因为一个 人考虑问题不可能十全十美,况且,就怎样做成一件事来说也很少有标准答案,我们要的是 结果,如果大家齐心协力共同完成一个任务,这不是很开心的一件事吗? 六、 尊重下属的选择。员工有选择工作的自由,不可将员工的辞职视为背叛于你,气 愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象, 这会在今后的工作中对你的下属产生不信 任的态度。 员工辞职本是一件可以理解的事情, 也许是你的企业的目标和员工个人的发展目 标想悖,也许是员工个人价值趋向的改变,你都不能过多的去强求他们和戴上有色眼镜。 员 工选择了来公司工作, 那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务; 切不可把员工的成长
18、当 成我们给予他们机会的某种结果, 并要求员工不断地给予回报, 这会让你在人格上不尊重他 们,认为他们应该为你工作,或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选 择,对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不过的事情,我们应 该正视这个问题,同时也可以发现自己身上的不足,这为你在今后的工作中也提供了借鉴, 你可以因此而调整自己的领导方式, 而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发 现。 一个企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平,下属们得到了更多的空间和尊 重,就会塌实工作,不会找借口和理由逃脱工作和责任。在企业管理中,我们要本着爱心去 经营企业,以积极
19、的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流,创造优良的企业氛围, 而 这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。 另外,尊重下属们还有一层含义,那就是对待下属就象对待自己一样。 仔细想想, 为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失, 却对自己的下属的过失 耿耿于怀呢 ?以前总是认为员工太懒惰,太缺乏主动性。其实,什么都没有改变,改变的 是看待问题的方式。其实,借口是员工自己找到的,但是我们是否给了他们找到借口的机会 呢? 成功守则中最伟大的一条定律待人如己, 也就是凡事为他人着想, 站在他人的立场 上思考。当你是一名下属时,应该多考虑老板的难处,给老板多一些同情和理解;当自己成 为一
20、名老板时,则需要多考虑下属的利益,多一些支持和鼓励。 这条黄金定律不仅仅是一种道德法则,它还是一种动力,推动整个工作环境的改善。 当 你试着待人如己,多替下属着想时,你身上就会散发出一种善意,影响和感染包括下属在内 的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上,如果今天你从下属那里得到一份理解, 很 可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。 经营管理一家公司是件复杂的工作,会面临种种烦琐的问题。来自客户、来自公司内部 巨大的压力,随时随地都会影响你的情绪。因此,首先我们需要用对待普通人的态度来对待 上司和周围的人,不仅如此,我们更应该同情那些努力去执行工作的下属们。 因此,做
21、上司的应该多反思自己的缺陷,给予下属们更多的同情和理解,这样会赢得更 多下属的拥护和支持,自然就不会发生辞职的可能了。 (四)主动权在下属手中掌握 合理调配下属的工作量,使他们有事可做。事事过问,往往让下属认为上司太不相信 自己。给下属一些“自留地”,让他们能够在权限之中有相对自由。激发下属的工作热情, 去探寻更广阔的工作空间,就不会对工作有过多的不满,自然找不到借口推脱。当然,风筝 线在你手里。 现在一些企业的管理出现了奇怪的现象,管理者越来越忙,往往从早忙到晚,节假日也 不休息。而员工的责任心好象越来越差,缺乏工作激情,整个企业的工作效率日渐低下。 人 员流动速度加快,下属们各个人心涣散,
22、都想再次寻找新的机会。这种现象发生后,领导们 有没有考虑过, 当自己忙不过来的时候, 是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马, 而是千里马的教练,应该给下属发展的空间,让其纵横驰骋。 诺基亚现任 CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生 2002 年在 CCTV对话 节目中, 很自信地述说了自己取得成功的三个原则, 其中第一个就是给员工以最大的发展空 间。这个空间,是员工得以充分展现自己才华的空间,是独立负责完成某件事的空间,是自 我想像并得以实现结果的空间。 无独有偶, 美国通用前 CEO 韦尔奇谈到他的领导方法时也说: “我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会, 同时将资金
23、作最合理的分配, 投入到最合 适的地方去 。这就是全部传达思想,分配资源,然后让开道路。” 58 岁的洛根则把时代公司打造成一家出版业巨头,在他的领导下,该部门一直是美国 在线时代华纳表现最出色的子公司之一。 曾与洛根共事的人称, 他喜欢给下属充分自由的空 间,用他们自己的方式工作和管理。他们会认为你信任他们,并相信他们可以承担你布置的 任务。 阿伯拉肖夫在这是你的船中说“所谓放权,就是先给组织成员们确定一定的规范, 然后让他们自由发挥。“他之所以能够放心地放权给下属,是他已经在这个士兵团体内树立 了一个很好的信用额度,无论是阿伯拉肖夫与下属,还是下属与下属之间,都获得了一种信 用默契,阿伯拉
24、肖夫的做法是:“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱 或是对军舰造成损害的时候,我就必须亲自过问。除此之外,在自己的工作领域之内,水兵 可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的,我也会支持他们-我只是希望他们 能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明,被赋予的责任越多,他们学到的东西也就 越多。“相对于企业来说,管理阶层能像阿伯拉肖夫这样敢于放权的不多,毕竟企业的领导 权是掌握在少数管理者手中,多数管理者的做法是下达一项决策,员工只需去做去执行, 而 不必过问政策决策制定得是否真的完全适合, 很少去了解员工对此的想法, 这就在一定程度 上束缚了员工工作的机动性。相比较,
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