生产作业管理之制造业管理(范本).doc
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1、生产作业管理之制造业管理制造业管理第一节 生产作业管理策略第一讲 竞争的重点 质量:质量是产品、过程或服务满足规定或潜在要求(或需要)的特征和特性的总和。厂中厂:对那些拥有大型制造设备的企业,斯金纳提出了厂中厂(PWP)的概念,即在工厂内不同地方装上不同的生产线,每条生产线拥有自己的运作策略,关注不同的运作重点。在“厂中厂”概念下,甚至可将工人们分类,以避免因策略变换而造成混乱。成本:成本是产品在生产和销售过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和,成本不仅是补偿生产耗费的尺度,也是衡量企业工作质量和经济效益的重要指标。订单赢得要素:订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业,从而赢得订单的各种要
2、素。根据不同情况,这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。订单资格要素:订单资格要素是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标准,即企业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格。交货可靠性:交货可靠性是指企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力。竞争重点的改变:随着制造企业业绩的不断提高,对竞争力的要求也随之改变,竞争重点也发生变化。这是波士顿大学一个研究小组跟踪研究了过去大约10年间212架美国制造企业的竞争重点的变化情况后得到的一个结论。该研究请被调查者预测今后5年里16个竞争重点的重要次序如何。结果显示:近几年来,三个首要的竞争重点一直是一致性质量(confor
3、mance quality,指按照要求生产一种产品的能力)、产品可靠性和交货可靠性,这表明一些基本的要求是没有变的,企业如果不能满足这些要求,就很难在竞争中生存。在这三个竞争重点之外,其它竞争重点的重要次序已经发生了变化。数据表明,90年点以来低价格和新产品的推出速度变得越来越重要。尤其是,低价格已经上升为第四重要的竞争重点。这表明单凭质量因素已经不能够满足顾客的需要。顾客期望获得满足低价格的基本标准,并兼顾质量和其它相关标准(一致性质量、交货速度和产品可靠性)的产品。现在普遍将顾客的这种综合需要称为价值。对顾客来讲,价值意味着以尽可能低的价格采购高质量产品。为了增加价值,企业必须改进那些顾客
4、认为至关重要的产品性能标准,或降低成本,更有甚者两方面同时进行。与此同时,企业也意识到了,迅速推出新产品的重要性与日俱增。自90年代以来,该项重点首次被纳入研究内容,并且它的地位正在不断提高。柔性:柔性指的是企业生产和为顾客提供多种类型产品的能力,决定这种能力的一个重要因素是:企业研制新产品所需的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需的时间。生产率测定:生产率测定指对一个企业其资源或生产要素的效率的测定,一般用产出和收入的比率来衡量,生产率测定一般包括全部测量、多因素测量和局部测量。生产系统的竞争能力:根据生产系统对企业竞争力的影响程度,生产系统的竞争能力可以分为四等:缺乏竞争力,竞争对峙,具
5、有竞争优势,世界级制造系统。下面分别予以阐释:一、 缺乏竞争力。缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成本方面都达不到用户的满意水平。这类企业的管理状况是,管理者不懂得生产系统与产品竞争力之间的内在联系,只将注意力更多的集中在生产以外的竞争手段方面。在生产管理上是被动的应付各种突发事件,满足于消除生产环节中的矛盾,还没有意识到改造生产系统可以提高企业的竞争能力。二、竞争对峙。竞争对峙是指企业产品基本满足用户需求,有一定的竞争能力,在市场上可以与竞争对手的产品进行抗衡,保住自己的市场占有率。这类企业的生产系统达到本行业的平均水准,管理者比较重视制造技术的作用,注意技术更新,能进水行业内的发展
6、趋势,不断开发新产品,更新就设备、旧技术。不过企业并未将生产系统视为竞争的重要资源。三、有竞争优势。具有竞争优势是指企业在市场上对竞争对手有领先的优势,这优势表现在产品已超过用户的基本要求,使用户感到获得了意想不到的满意,具有赢得订货的优势。这类企业的管理这对生产系统的重要性有深刻认识,认为它能够为企业的竞争优势提供巨大的支持与保证,将生产战略列入企业经营战略的一部分,生产系统的建设已纳入生产战略的指导之下,其结构和运行机制都由战略目标驱动。四、世界级制造系统。世界级制造系统的产品在世界范围内具有很强的竞争能力,深受用户信赖和推崇。这种优势来源于企业所拥有的世界上最具竞争力的生产系统。目前,一
7、般认为CIMS和JIT是当今仅有的两大世界即制造系统。企业要达到这个水平,要求企业上下特别是管理者对生产系统在企业中的作用有清醒的认识,要认识到一个高效且有效的生产系统是使产品具有强大竞争力的关键资源。在实践中,要树立其生产系统功能(成本、质量、柔性、交货速度)的改进适用无止境的信念,要不断创新完善,带动其他职能部门协调发展。企业达到这种境界的重要标志是,企业内部各个职能部门的界限模糊了,企业的整体目标突出了,企业整体上的协调性增强了。从现有的世界机制造系统来看,CIMS主要是在计算机集成制造思想的指导下,大量采用计算机、数控机床等先进设备,使用信息集成管理技术,实现对全企业资源有效使用,从而
8、达到这个水平的。而JIT则是在“彻底消除一切浪费”,“为用户提供他们所真正想要的产品”的思想指导下,依靠全体员工的主人公精神,发挥每个人的积极性,不断改进管理方法,完善系统结构,同样也达到了这个水平。这是原有的JIT的含义(准时化生产)已不能涵盖世界级制造系统的丰富内容,所以该称为精益生产方式(LeanProduction)。生产作业系统的竞争力:企业生产作业系统竞争力是决定企业竞争力的一个重要方面。生产作业系统的竞争力主要是指企业生产的产品或提供的服务适合市场需要的能力,该能力可以决定企业在市场上的位置。生产作业系统的竞争力主要体现在以下方面:成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对
9、需求的应变能力、柔性和新产品的引入速度等。企业只有在这些方面加强努力才能提高企业生产作业系统竞争力从而提高企业的整体竞争力。运作焦点的权衡: 运作焦点的权衡是指:制定生产作业策略是不可能同时满足所有的运作标准,于是管理者就必须确定哪些是企业成功的关键参数,然后集中企业资源去实现他们。比如说,如果一个企业希望提高交货速度,那么,提供不同种类产品的能力就不会很理想。同样,低成本策略与交货速度或柔性不相容,放弃高质量也可看作是选择低成本的一种代价。运作重点: 运作重点指企业运作过程中必须祥加注意的因素,包括成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品的引入速度以及其他
10、与特定产品有关的标准。产品可靠性:产品可靠性即在一定的条件下,在指定的时期内某一产品无故障地执行指定任务的可能性。第二讲 生产作业战略的制定制造战略的制订目标:制订制造战略需要完成下面两个目标:将顾客所要求的重点(特别是从营销中获得的竞争重点)转变为运作中的特定职责。期中,确定顾客所要求的重点的步骤如下:(1)根据产品组将市场细分;(2)确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润;(3)确定每组的订单赢得要素和订单资格要素;(4)将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求。制定必要的计划以确保运作(和企业)能力能充分完成这些职责。生产作业管理战略的特点:生产作业管理战略在企业的经营活动中处于承上
11、启下的地位。向上要遵循企业经营战略,通过生产作业管理战略环节把经营战略细化、具体化,向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。生产作业管理战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点:一、它虽然属于战略管理活动,但它是从属于经营战略的,因此考虑的问题比较具体一些,从产品选择到生产组织都是他研究的具体对象。二、它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面生产作业管理战略不能脱离财务与营销战略自我发展自我实现,在它的运作过程中要受到纳两大管理行为的约束,另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。三、生产作业管理战略考虑的面比较宽,时间跨度比较长。生产作业管理战略的制订程序:在
12、制订企业的声长作业管理战略时,通常遵循下面框图所描述的一种程序:由上图可以看到,制订生产作业战略的程序是这样的:先进行环境分析,认清环境中存在的各种威胁和机会,结合企业自身的优劣势确定本企业的使命,形成一种战略,然后根据这个主导战略形成企业的生产作业战略。当然,与此同时,也形成了企业的其它两个重要的职能战略:市场营销战略和财务战略。剩下的事情就是实施企业的这个生产作业战略并根据环境的变化适时地调整这个战略了。生产作业管理战略管理的难点:实际进行生产作业管理战略管理时,主要存在如下难点:1)生产作业管理战略管理的时间跨度长,位置因素多,不一进行决策;2)生产作业管理战略涉及面广,不一把握;3)在
13、目前的功能管理组织结构模式下,部门之间协调比较困难。外协管理办法:第一条 适用范围(一)用于本公司人员、设备不足,生产能力负荷已达饱和时。(二)特殊零件无法购得现货,也无法自制时。(三)协作厂商有专门性的技术,利用外协质量较佳且价格较廉。第二条 选定方法及基准(一) 审查方式:书面审查及实地调查1外协加工及外协制造的申请,是否符合规定,数量方面是否适宜。2申请核准后,由外协管理人员判定是否有协作厂商承制,若没有则选择三家以上厂商的资料,填具厂商资料调查表。3实地调查时,由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派员组成调查小组,但每一次不一定所有人员都要参加,要视加工或零件制
14、造的重要性而定,将调查结果填入厂商资料调查表中。4实地调查后可选定其中一家厂商试用。(二)审查基准1质量 2供应能力 3价格 4管理 。选择其中评分最高者做为适用的协作厂商。(三)审查流程第三条 试用 当选择最佳厂商之后,必须经过试用,待试用考核达到标准以上时,才能正式成为本公司的协作厂商。(一)试用合同:规定试用期为三个月,每个月要考核一次,并将结果通知试用厂商,试用合同格式。(二)试用考核:试用期间要对试用厂商进行考核。(三)试用开始时,试用厂商要将样品送来检查,经判定合格才能继续大量地加工或制造。第四条 正式设立(一)正式设立判定基准:试用考核期间的成绩达70分以上者则正式判定为本公司的
15、协作厂商。(二)正式合同内容:与试用合同格式相同,格式如附表10.6.2。第五条 外协(一)负责单位:由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。(二)外协资料:外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。1蓝图 2工程程序图 3操作标准 4检查标准 5检验标准 6材料的规格、数量(三)外协指导管理1使其确实按照我们的规定来加工或制造。2协助其提高质量。3经常联系协调,了解外协的进度、质量。4指导教育与考核。(四)外协核价 当由本公司供料时 总价单价资孔(1报废率)1数量必须要经负责的生产管理员签证,有时可由过磅员重新核算。2报废率(抽样测量)或报废数的资料由质量管理部门提供。(五)外协督
16、促,确使外协加工或外协制造的货品如期交来。第六条 质量管理(一)入厂检验:1按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。2进料管理流程。(二)外协质量管理和定期考核 确使试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求,对其必须检查。每月巡回检查各协作厂商,对每个协作厂商,三个月中至少要做一次至二次以上的检查,对试用的厂商,三个月内要做两次检查。第七条 不良抱怨(一)抱怨程序1验收的抱怨:(1)验收人员将检验报告通知外协管理人员,并将资料存档,作为下次验收的依据。(2)外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商,使其针对缺陷进行改进,资料存档,作为考核依据。2.生产时的抱怨:(1)生产中发现不良的主要原因是由
17、于外协而发生时,制造各科组通知生产管理单位。(2)生产管理单位通知质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件,并通知外协管理人员,资料存档,作为验收依据。(3)外协管理员通知协作厂商,资料存档,并作为考核的依据。3.尚有质量管理日常检查抱怨及国内外客户诉怨等。(二)责任分担 不良抱怨发生时,除要通知协作厂商或试用厂商,针对缺陷进行改进外,自身更要做好质量检查考核管理工作,若有生产时的抱怨发生,还要依照合同内的规定罚款。第八条 指导教育与考核(一)负责单位:有关外协的质量管理、生产管理、设计,外协管理的单位均有负责指导教育考核的责任。(二)进行方式:首先必须健全本厂的质量管理组织。1.指导教育方
18、面(1)协作厂商高阶层人员观念训练:鼓励其接受新观念或参加本厂召开的产品开发座谈会、质量管理座谈会。(2)协作厂商质量管理人员训练:鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加本厂所举办的专业质量管理班,使其了解:本厂的质量管理政策及组织。本厂的进料验收、制程及成品的质量管理及最后检验等。本厂验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表以及如何判定合格。2.其他协助方面 管理制度、质量管理制度的建立实施,原料管理、工作方法改善等等。3.考核方面 详见协作厂商考核及等级评定办法。第九条 本规定如有其他未尽事宜,需经研讨后修定。附件:外协加工合同书 股份有限公司(以下简称甲方) (以下简称乙方)第一条
19、:乙方加工事项,以甲方所交付的外包加工单为凭。第二条:乙方须按照外包加工单所列的各项规定,如加工说明、数量、交货日期等确实履行,准时交货。第三条:乙方所交的加工品应保证为合格品,并不得有短缺或不合规格及瑕疵等情况,且经甲方验收后,始认为合格。第四条:材料由方负责。第五条:若材料由甲方负责供应时,废料率为。第六条:验收时的检验方法是采用 MLSTD105D,正常检验,二级检验水准。一次抽样计划,LQ为,或 MLSTD414D正常检验,四级检验水准。一边规格界限,形式,LQ为。第七条:乙方必须确实遵守外包加工单所规定的交货期,或甲方外协管理员电话或书面通知调整的交货期,若有延误的情况以及因规格不合
20、,质量不良,致验收不合格而遭退货时,乙方应依下列办法计算违约金付予甲方,但因天灾或人力不可抗拒的事故,经甲方认为属实者,则不在此限。(一)过期5日内,每逾1天,按未交部分总价,处违约金。(二)继续逾期5天以上至10天以内者,每逾一天按未交部分总价,处 违约金。(三)继续逾期10天以上至20天以内者,每逾一天按未交部分总价处违约金。(四)继续逾期20天以上,依违约论,不论未交部分数量,违约金以价款的一倍计算。第八条:通过验收的货品在甲方再加工时,若发现有不良品时(明显为甲方再加工后的磨损品除外),则甲方可向乙方要求赔偿或退回乙方重新加工。第九条:乙方送交加工品,因不良导致甲方生产线停工,其工时损
21、失要由乙方负责,如果甲方发生非常严重不良后果,则甲方有权取消外包加工单。第十条:按期交足定货而合格率为100,给予总价奖励金。按期交足定货而合格率为95,给予总价奖励金。第十一条:试用厂商的试用期间为三个月,每月接受甲方外包质量管理检查一次,试用期满,视其考核评分到达70分以上者,才能正式成为甲方的加工厂商。第十二条:加工厂商每月接受甲方外包质量管理检查一次,每月考核1质量,2交货期,3价格这三项,每年总考核一次,划分等级。第十三条:付款条件:乙方交来的货品经甲方验收合格后,甲方第十四条:乙方应找(乙方资本额二倍)殷实铺保连带保证乙方履行本约。甲 方:(签章)地 址:电 话:乙 方:(签章)乙
22、方连带保证人:应变需求能力:应变需求能力指企业对需求增减变化的反应能力,包括需求增加时的规模扩张能力和需求减少时的促销、库存变化和规模调整能力。运作策略:运作策略主要指利用企业资源所制订的各项企业政策和计划,它最大限度地支持了企业的长期竞争战略。制造业运作策略框架:制造业运作策略框架显示了制造业顾客的要求、产品性能重点和制造运作要求同企业运作和满足要求的企业资源能力之间的联系。制造业运作管理框架可用下面图1来表示。该框架表明,运作策略不能凭空想象,必须纵向上与顾客相联结,横向上与企业相联结。企业高层管理人员的战略眼光决定着策略框架的结构。通常讲,这种战略眼光包括对目标市场的确认、企业的产品线以
23、及核心企业和运作能力。企业根据自身的核心能力选择目标市场可以帮助企业摈弃那些不会给企业带来利润的顾客或企业自身能力无法满足其要求的顾客。核心能力是指某制造企业(或服务企业)所具备的,可将它与其竞争对手区分开来的技术。一般来讲,企业先按照顾客对新产品或现有产品的要求来确定产品性能,然后由此确定运作重点。运作策略框架图给出了那些与企业能力相关的重点,因为企业运作如果没有对研究与开发的投入,没有直接和间接财务管理支持,没有人力资源管理以及信息管理,就不可能满足顾客要求。未满足顾客的要求,运作部门运用自身能力(连同供应商的能力)去争取订单。这些能力包括技术、系统以及人的水平。CIM(计算机集成制造)、
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