时间管理培训讲座PPT管理者的时间管理.pptx
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1、管理者的时间管理 让你一天拥有25个小时 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 1、无法储存 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 2、无法取代 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 3、供给毫无弹性 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 4、无法失而复得 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 你不能管理时间,便什么都 不会管理。 彼德德鲁克 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 假如一个人的寿命为60岁,那么他总共只有21
2、900天。 一生时间的用途分别为:睡20年(7300天);吃饭6年 (2190天);穿衣和梳洗5年(1825天);生病3年( 1095天);打电话1年(365天);照镜子70天;抹鼻 涕10天。最后只剩下3205天,即8年又285天,用来做 你真正想做的事。 一组数据 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 人们一般每8 分钟会收到1 次打扰,每小时大约7次,即 每天5060次。平均每次打扰大约是5分钟,总共每天 大约4小时,也就是50%。其中约3小时的打扰是没有意 义或者极少有价值的。同时 人被打扰后重拾原来的思路 至少需要3分钟,每天就是2.5小时。”根据以上的统计 数据,可以发现,每天因打扰而
3、产生的时间损失约为 5.5小时,按8小时工作制算,这占了工作时间的68.7% 。 另一组数据 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 l被开会,长时间、临时的会议比较多,做事情的时间少 l被打断,突发、临时事务打断工作计划,工作时间被分割成很多片断,完整的工作 时间少,无法集中时间做一件事 l统一意见的过程很长,经常反复 l跨部门工作安排效率普遍偏低 l工作职责不明确,多头管理 l事情多且都重要,不好安排先后,来得及就一件一件做,来不及就几个人同时做( 应急时必须放下手中的工作) l领导派下来的事情似乎都很重要 l沟通不充分导致工作白费 l合作的部门总是说“请稍等” l收集信息、找东西影响进程 l工
4、作流程过于复杂 l l时间管理就是做决策,决策哪些 事情重要,哪些事情不重要。 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 练习1 要求: A、看谁第一个做完 B、时间为10分钟 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 思考: 这个任务对你有何启示? 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 时间+罗盘=时间管理 l效率:以正确的方式做事,是一个速度问题。正 确做事强调的是效率。 l效能:做正确的事,是一个方向问题。做正确的 事强调的是效能,效能重视时间的最佳利用。 l在效率与效能无法兼得的情况下,首先着眼于效 能
5、,然后再设法提高效率。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 方法论: l开始时就怀有终极目标,养成理性判断规则和工作习惯,不只着眼于某一个具体事 情上的思维习惯和工作方法。 l改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。 l让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本,你都必须做好准备接受 事实,进行调整,回到事实上去。 l简单而高效的工作学会聚焦。 最难改变 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 方法论: l搞清楚工作目标与要求,可避免重复工作,减少错误机会; l懂得拒绝别人,不让额外的要求扰乱自己的工作进度; l主动提醒上司下属排定优
6、先,可大幅减轻工作负担; l报告时要有自己的观点,只需少量的信息即可让沟通对象感到满意; l有效地过滤邮件,让自己的注意力集中在重要的信息上; l邮件内容尽量精简,节省写信的时间并增加对方响应的机会; l只要取得信任,不需要反复的沟通,同样可争取到你要的资源; l专注工作本身,才能真正有好的表现。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 案例: ? 收割 挖土豆储草 喂鸡 喂猪 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 解决方案 : l如何排序? l是否可以合并同类项? l是否可以暂时将某些事情放一放? 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 做要事 l不要总是被事情牵着走; l把重
7、要事情摆在第一位; l用最充沛的精力做最重要的事情。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 不要总是被事情牵着走 l做事缺乏计划 l优柔寡断,唯唯诺诺 l杂乱无章 l不会利用零碎时间 l毫无效率地机械工作 l控制不住情绪 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 把重要的事情放在第一位 :紧急状况 迫切问题 限期完成 突发事件 :准备工作 预防措施 计划 人际关系的建立 创新与再造 自身能力的提升 :造成干扰的访问、 电话、信件、报告 某些会议 迫在眉睫的急事 符合别人期望的急事 :忙碌琐碎的事 处理文件等函件 无效的电话 浪费性时间 逃避性活动 重 要 不 重 要 不紧急 紧急 :勤
8、奋工作型-优先做 :智慧发展型-稍候做 :随波逐流型-授权做 :得过且过型-休闲做 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 选择管理=时间管理 l区分事件和行动; l时间管理是对事件背后的行 动的选择。 重将来而不重过去; 重视机会而不是只看到困难; 注重大局而不是时刻关注小节; 目标要高、要有新意,而不能只求安全和方便。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 练习2 要求: A、根据资料中的工作事项,安排一个 你认为合适的工作顺序 B、时间为10分钟 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 用最充沛的精力做最重要的事情 掌握好个人专注力时间周期,一天中哪个时间段工作效率最高,恰
9、当分配做事的时 间,需要高度专注的事务放在专注力高的时间段,反之则放在专注力低的时间段。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 l关注大画面 l发现关键驱动因素 l不要想把整个海洋煮沸 l不要去重新发明轮子 l每天制作一张图表 l帕累托定律 l电梯法则 l找到自己的师傅 l运用头脑风暴 l流程优化 麦肯锡建议 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 什么使我们远离大画面? 问自己几个问题: l这件事真的很关键吗? l它对解决问题究竟有何作 用? l现在是不是在做最重要的 事? 关注大画面 明确工作,双视线着眼全局、避免重复作业 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 发现关键驱动
10、因素 时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题,而要直接钻向问题核心;在工作 中重要的不是要尽可能性多地获取信息,而是: 尽快地获取 最重要的信息! 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 不要想把整个海洋煮沸 个人的知识和能力是有限的,依靠和利用 团队完成工作是明智的选择。 要在有限的时间内保质保量完成工作,一定 要有所选择,找出你做事的优先次 序,做得足够时就需要停下来,否则会收 效甚微,就像为得到一把盐而去煮沸整个大 海一样。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 不要去重新发明轮子 l学会借力发挥,站在前人的肩 膀上,总是会看得更远。 l就问题本身而言,彼此间的相 像要多于
11、差异,这意味着,用较 少数量的解决问题的技巧,可以 回答范围较大的问题。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 每天制作一张图表 l利用EXCEL、OA、ERP、智能手机等软件系统建立自己的工作时间表 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 每天制作一张图表 知道你的时间是如何花掉的 充分利用时间碎片 平衡好工作和家庭 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 帕累托定律 l20%的工作占整个工作80%的价值 l集中80%的精力做好20%的工作 l投入20%的精力做另外80%的工作 常见误区 l 面面俱到都想做好 l 完全主义都想做完 l 平均分配时间和精力 20% 80% 麦肯锡
12、建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 电梯法则 l抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训:该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。 咨询结束的时候,麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长,该董事长 问麦肯锡的项目负责人:“你能不能说一下现在的结果呢?”由于该项目负责人没 有准备,而且即使有准备,也无法在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清 楚。最终,麦肯锡失去了这一重要客户。 从此,麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚,凡事要直奔主 题、直奔结果。麦肯锡认为,一般情况下人们最多记得住一二三,记不住四五六, 所以凡事要归纳在3条以内。这
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