卓越的执行力(提高企业竞争力的必经之路).ppt
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1、卓越的执行力 (提高企业竞争力的必经之路),最近两年的畅销书是什么? Best Seller,执行如何完成任务的学问 作者 拉里.博西迪 拉姆.查兰 机械工业出版社,制订计划只是任务的5%,剩余的95%在于计划的完好执行。-日产CEO 戈恩,为什么执行力这么时髦 Fashion?,竞争加剧 原来的运营系统不管用了 老总们感觉到任务老是贯彻不下去 自认为“战略和思路没问题” 搞不明白执行力为什么这么差,执行力不是新学问,是补以前拉下的课,课程大纲和内容 Content,1,执行力和战略的基本概念 2,国外经典的执行案例 3,执行力的7个关键要素及分解 4, 细节决定成败 5,执行中的相关因素和实
2、战问题研讨 6,三大流程及执行中的领导角色扮演,第一部分:,执行力的基本概念和初步感悟,21世纪有效的管理者 New Manager,一个学习者 乐于改变 一个战略家 对现状完整的认识 系统思考 良好的沟通 积极的思维 合格的培训师和教练 最后一定是杰出的执行大师,有效团队的特质,愿景和战略 方向的认同,清晰的目标,有效的组织结构 和角色分配,互相支持和信赖,坦诚的 开放式沟通,强大的执行力,有效解决问题,分享成果,不断自我 学习和提升,中国企业的执行力为何 普遍比较差?,太聪明,喜欢取巧,走捷径; 老板太能干; 体制性问题:被动心态; 清谈文化,述而不做; 好大喜功,对细节重视不够; 对制度
3、和规则的漠视; 普遍缺少适用的流程以及程序化,几个执行的例子 Examples,(1),高露洁:如何增加销售量? (2),假如你是某大城市的一个社区派 出所所长,如何在春节期间有效落 实限放烟花炮竹的规定? (3),你是一个城市的市长,如何清除” 白色污染”? (4),机场的出租车管理问题? (5),行人乱穿马路?,强大的执行力是领导才能最直接的外在表现,几种典型的执行困境 Dilemma,1,根本就没起草方案和计划; 2,有计划,但没可操作性的细则; 3,有分解,但无责任人和时限; 4,计划本身不周密,天生缺陷; 5,员工态度消极,干活不主动; 6,没有定期的反馈和检查 7, “铁路巡警”,
4、认真第一,聪明第二,干得漂亮,一个美国游客在日本的经历,那是在日本京都,一天早晨7点钟,出租汽车公司第二次打电话来,说他们找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍,讲得清楚明白,就是双目失明的出租车司机也能摸到。我不耐烦地看了一眼手表,等待着。离我们飞机起飞只剩两小时了,而到大阪机杨就需要一个半小时。外面,倾盆大雨像要把我那摇摇欲坠得小屋冲下山坡。我的住处是在京都市的最北面,公共汽车一天只有三趟蹒跚着经过这里。 电话铃又响了。出租车调度员第一句话是“非常抱歉”。此时,我明白发生了什么。由于叫出租车得人过多,公司为了尽量多赚钱,仅在市区内派车。我以前听说过因天气不好就不往郊区派车事情,我冲着电话大
5、声喊叫,说我要赶飞机,必须在中午以前到达汉城,而且我可以在离住处几百米外的鸭川河上的一座桥上等车。 站在波涛翻滚的河流之上,疾风驱赶着雨水打湿了我的大衣。我注视着道路的两头,没有出租车。最后,只得艰难地撑着雨伞,提着行李箱,开始给过路的汽车打手势,请求搭车。一辆轿车经过这里,司机和乘客们都盯着我瞧,看我这个发了疯的,穿戴讲究的外国人在倾盆大雨中倒退着走,伸着大拇指。,干的漂亮!(续),一辆白色尼桑牌小汽车从另一个方向开过来,紧接着就刹车。一位年轻人迅速把门打开,示意我进去。我又冷又气,打着哆嗦爬进了汽车。 这个人用最谦虚的日语说自己是调度员,就是今天早上我和他讲过三次话的那个人。为了送我上飞机
6、,他离开了岗位,从公司开着自己的汽车赶来了。他再三道歉,但是没有解释为什么出租汽车不能来接我,只是说他们今天早上“非常非常忙”。他把我一直送到了乘机场专用汽车的车站,并拒绝接受我塞进他手里的两千日元。他再次道歉,恳求我将来仍惠顾他的公司。 几小时以后,被暴风雨耽搁的747飞机起飞了,我靠在自己的座位上,打开了报纸。在报纸的第二版上,我无意中发现了一篇新闻的标题:“今晨京都出租车司机开始罢工。”,执行是什么? Execution,说法一:执行就是把事情做完。 说法二:所谓执行力就是务实运作的细节。 说法三:执行是有关于公司的经营的一系列活动,与战略和计划相对的,执行是去实践我们的目标。 说法四:
7、“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间不可缺少的一环”。,执行前先考虑6个问题,战略或计划切实可行吗? 资源和工具配全了吗? 把合适的人放在合适的位子上了吗? 有检查和控制点吗? 奖惩分明和透明吗? 公司里是什么样的执行力文化?,执行是暴露现实并根据现实而采取 行动的系统化的工作方式,20%以下,30%-40%,20%-35%,15%-20%,执行力,什么是战略? Defination,1.德鲁克的定义: 战略是一种统一 的综合的一体化的计划, 用来实现企业的基本目标. 2.明茨伯格的定义: 战略是一种计划, 并具有导前性和主观性两个基本特征.,思考题: Disc
8、ussion,1.战略对企业有什么用? 2.战略和计划为何往往得不到有效实施? 3.我们公司目前缺乏的是战略还是执行? 4.执行到底难在何处?,执行力低下是企业管理中的最大黑洞, 再好的策略也只有在执行后才显示其价值。,Colin Power关于执行力的见解,鼓励观点碰撞 随时准备得罪人 打破常规 让形势决定战略 敢于挑战权威 逼近敌人 简明扼要,关于执行力的初步感悟,1, 认真,“认真极处是执着”! 德国伐树人 格里希武汉治厂 可恨又可怕的日本人 瑞士人照着手册倒垃圾:44种分类/518项条款,关于执行力的初步感悟,2, 严格的纪律; 3, “行动迅速比明察秋毫更重要”; 4, 体系的完善运
9、转和铁碗执行的异同比较; 5, 完成任务是个假象-企业不需要任务,企 业需要结果!,华为公司 记住:把笔尖朝下,什么是大公司?能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这与有没有钱没太大关系,但这与管理完全有关 把水笔的笔尖始终朝下,放置水笔的时候要把笔尖朝下,这样,一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进程时,把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。这就是华为的管理精神 当初中外合资流行的时候,经常听到一些逸事,诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观(说得有点不雅,但是真心的),有一点你尽管放心:里面永远都有质地很好的手纸
10、、面巾纸、洗手液,有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点?,华为公司 司机的管理,司机就更不用说,很多所谓大公司的司机,俨然就是半个总经理,参加饭局比领导还着急。华为不但车好,司机更好。华为司机多数从保安转岗过来,保安呢,几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说,他们还能不折不扣地做到: 司机个个西装革履,即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染,空气清新。 无论客户级别高低,他们早早就打开车门,一手扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好!请当心。” 不开快车,精力集中,不会猛踩刹车和油门,车速平稳,深圳市里的公路和高速无异,
11、任凭一辆辆车超过去,开着奔驰车的华为司机不会“动情”地把车开在90迈以上,如果不是客户赶时间,在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。 情绪始终平稳,不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣,他会对你得体地介绍深圳,介绍华为,解说专业,他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。 客户去游玩,他们在车里静静地等待.决不远离车辆。 到了吃饭时间,如果不需要等,无论你如何诚心邀请,他通常也不会与客户在一起吃饭,等你吃完了,他会准时等在门口。如果是与客户吃饭,他也是快速把饭吃完,不在桌子上随便说话,然后到车里去等着。,思考题: 你如何理解 “
12、传统的经理恰当的完成任务,而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”?,关于执行力的三个阶段,执行开始前:决心第一,成败第二; 执行过程中:速度第一,完美第二; 执行结束后:结果第一,理由第二。,执行的经典案例:日产的复苏 (一),背景介绍: 亏损9年,且日本国内市场份额20年来持续下降.雷诺公司第二把手,法国人戈恩(Carlos Ghosn)于1999年出任日产CEO.,“日产多次想改弦易辙,但是大家说归说,很少有人去付之行动”,找出5大原因 (二),缺乏明确的盈利目标 不够重视客户 公司内部缺少沟通 缺乏危机意识 没有共同的愿景和长期计划,Ghosn的创举:成立9个跨部门的团队,振兴的方案
13、(三),运营成本缩减100亿美元; 供应商减半; 加大投资,2002年计划推出22款新车; 全球裁员21000人; 国内装配厂由7家减成4家,“我不知道什么是日本公司。与其它地方一样,只有好公司和坏公司之分”,起死回生 (四),铁腕的执行 先转变态度 内部改组,合并机构 取消“年资叙薪制” 财务整顿 对供应商:”要么降价,要么终止合同” 强迫使用英语作为工作语言,“简单=思路清楚加上努力!”,辉煌的业绩 (五),2001年“ 反败为胜” 创记录的盈利27亿美元 全球多卖了100万辆汽车 产能利用率从51%提高75% 被美国商业周刊评为“25位最佳年度经理人” 被时代周刊评为“亚洲最佳CEO”,
14、“督促员工力行整顿计划,成了他每天工作的重心”,Ghosn 管理模式(六),确定员工可达到的崇高目标; 明确交代职责范围; 独特的跨文化的沟通(菊与刀); 速战速决; 跟踪进度; 论功行赏,Ghosn:“工作中最大的困 难是如何把别人调动起来”,第二部分:,领导者在执行力中的七个要素,领导者在 执行中的七个要素,1,了解你的企业和你的员工 2,坚持以事实为基础 3,确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4,跟进和解决问题 5,对执行者进行奖励 6,提高员工的素质和能力 7,了解你自己,执行力是竞争力的最终表现,第一,了解你的员工和企业,第一步是SWOT分析; 第二步是界定好你的问题; 第三步是了
15、解企业历史的沉淀和文化; 第四步是多听多问; 第五步是态度积极,有足够的勇气面对现实; 最后,拿出你的行动方案,Ghosn: “ 最困难的永远都是一开始的时候”,什么叫“积极的态度”,心理学家曾经做过这样一个试验: 1, 将两只小白鼠丢入装满水的器皿中: 它们仅仅坚持了8分钟 2, 挣扎5分钟后救出来;过一周后有重 新丢入,结果是?分钟才被淹死。,积极的心态=内心对一个好的结果心存希望,态度决定一切,有沟通,就有可能! 不为自己寻找任何借口 “没有卖不出去的豆子”(犹太人名言) “任何的限制都是从自己的内心开始”,如何避免“眼睛正常的瞎子”?,责任制造结果,责任感是一种选择; 责任感意味着不找
16、任何借口; 不太有责任感的人往往会为行为承担责任,而那些更负责任的人,往往是对最终结果负责;,GE冰箱156道序,分解成545项责任,落实到每个操作者,要求人人尽职,首先要分清各人职责,著名的管理大师斯蒂芬柯维曾指导过一位掌管着60亿美元公司资产的董事长。有一回,他和这位董事长一起走出办公室,经过一位保洁员身边,这位保洁员正拿着耙子打扫落叶,他俩都注意到她所用的耙下端只剩下五根耙爪-原先该是有31根耙爪的。于是,董事长停下来问她:“请问你在做什么呢?”。“我正在扫这些树叶。” “你为何使用这支耙子?看来你没扫起多少叶子。”。“因为他们只拿了这支给我用而已。”。“你为什么不去找一支好一点的耙子来
17、用呢?” 当这位保洁员走远后,董事长显然生气了:“好耙子仓库里多的是!烦透了!类似的事天天都在发生,我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后,眼看资金一点一点流失,各部门经理却似乎无动于衷!就像今天的这个保洁员!我的下属总是不断抱怨,只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊-而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具,他们就不顾工作是否有效地得过且过!我要找到管理保洁的那个监工,狠狠训他一顿,确保保洁员能得到一支好一点的耙子!” 柯维立即质疑道:“你认为这样做就会解决问题了吗?在今天这个例子里,谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢?。”董事长说:“保洁员本人应该负
18、责,毕竟只有她才知道自己用的耙子是否合适。我们总是弄得每个人忙得团团转,而使她可以不尽义务,却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题,我们所有的问题就会消失无踪。每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是,监工真的一点责任都不要负吗?”,要求人人尽职,首先要分清各人职责,柯维答道:“他要负责,但不是在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职地把工作做好;他的工作是帮助她达成负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下,还有谁需要为找到好耙子来负责?” 董事长思索片刻:“我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人。从观念上而言,任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人,都该感到
19、有责任去告诉她找支好耙子。” “那么你要扮演哪个角色?”柯维继续问。 董事长露出微笑:“最根本的,其实是我自己该负责,因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点-缺乏责任感,反而只看着一些表象-角色不分、工具不对、指派不当。” 这位董事长每天工作14小时,一周工作七天,但工作进度却远远落后,这是为什么?没有采取有效的用人管人方法!如果他老是把自己的角色定位在“解决问题”,人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决,因为董事长就在那儿帮他们解决了! 结论:树立人的责任感比亲自解决问题更重要!,玉柴的成功体现在哪儿?,质量事故原因查不清不放过; 事故责任者
20、得不到处理不放过; 整改措施落实不到位不放过; 经验教训不吸取不放过,执行力就是要改变做人做事的方式, 是一种习惯!,反复地问自己:“做正确的事情还是正确地做事情”?,四个“凡事” Four Principles,凡事有人负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事专人检查,造成错误判断的几个因素 Wrong Judges,偏激,成见太深; 过于肯定,经验主义; 只听想要听到的东西; 看不到数据之间的联系; 不听取大多数人的意见,也不和少数人商量; “没吃过猪肉,也没见过猪跑”;,看下属是否尽职的六把尺子 Six Rules,相同问题反复出现, 员工不能自行处理问题, 长时间业绩不佳, 解决问题时间
21、过长, 心态消极,经常口出怨言, 总被(简单的)例行公事缠住无法脱身,第二,坚持以事实为基础 Facts Based,几个要点 表层的事实 事实背后的事实 直面事实的勇气 对事实的舆论导向和处理技巧 建立有效的沟通体系,有多少种方法可以收集信息,以得出事实结论?,沟通与执行的互动,执行前,中,后都应该沟通 通过沟通能及时发现执行中的问题 注意:每个人眼里都有不同的“事实” “说代替做”的后果?,沟通的黄金7C法则,推倒阻碍沟通的“无形之墙” Walls,第一堵墙:别人听不懂的“语言” 第二堵墙:相互猜测,不能直截了当 第三堵墙:对“狗”的理解 第四堵墙:把别人当成了自己,能否列出你常见到的沟通
22、障碍?,一个让人深思的问题:,为什么汽车做不好?它比神5和神6还难吗? 0.99的10次方=? 0.99的100次方=? 1000次方呢?,世界上有几个麦当劳?,由此导出执行力的字原则,让基层员工成为有效沟通者的办法,详细具体告诉你要的信息; 让下属知道在哪里和如何得到信息来源; 尽量用事先打印好的表格; 告诉这些信息对公司的用处和价值; 对报告迟交要立即反应,让下属知道拖延工作的严重后果; 及时感谢下属的良好表现 鼓励员工及时反馈信息,危机时刻的沟通和执行 Team Discussion,肯德基,面对突如其来的禽流感是如何应对,进行妥善的危“鸡”管理,以化险为夷的? 积极地公关,充分利用媒体
23、宣传; 加强供应链的管理; 适时推出非禽类替代产品; 促销; 针对员工的教育 但是,最重要的是,第三,明确目标和确立目标的先后次序 Goals,哈佛大学持续25年的一项调查结果 SMART目标 “火箭为何能够上天?” 目标的层层落实, 同时要有书面的确认 “思路就是能力” 不断检查制度和流程是否合理? 最后,要规范好你的会议执行中重要的 一环!,会议的八大致命伤 Meetings,会议没有议程; 跑题,偏离讨论主题; 主持人不能拍板决定; 少数人垄断发言,会议不能流畅沟通; 没了解别人观点,随意打断别人; 有结论没决定,或有决议但没落实计划和责任人; 会议没有充分准备,或选择场所不佳; 参加人
24、员与会议关系不大。,通过开会来落实工作,官越大,会越多?但是 “开会加上不落实等于零” “布置工作加上不检查等于零” “抓住不落实的事情加上追究不落实的人等于落实”,不折不扣的执行 =没有借口的贯彻 + 按质按量的完成!,执行力与时间效率的关联 Efficicency,总的原则是“抓住关键的少数” 效率管理的小窍门: 模块化/流程化 现在就做 避开高峰 及时奖励 集腋成裘 充分授权 “家庭作业”,如何提高下属的工作效率?,典型的80/20现象,效率管理的小窍门: 80%的利润来自20%的产品; 20%的员工完成了0%的工作; 80%的供货量来自于20%的供应商; 80%的废品来自于20%的故障
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