关于德国宝马(BMW)的物流秘笈的探讨.pdf
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1、关于德国宝马 (BMW)的物流秘笈的探讨 为何宝马如此受宠?为何这个有近百年历史企业至今依然欣欣向荣? 如果说它的成功是一个谜,那我们岂能止于雾里看花 前些日子与一位友人聊天,忽提到购买私家车的问题。 他饶有兴致地大侃了一通他心仪的汽车宝马。 这一德国名车,世界名牌车很快地勾起了我对它的兴趣。 除却朋友的介绍,我查阅了相关的资料,对于这一国际顶级品牌车也 算是有了些了解,而它的成功之道也可以为我国汽车物流界借鉴一二。 宝马从何而来,将向何处去? 有位业内有士说讲到我们的汽车发展史,更准确的一种说法应该是德 国汽车工业在中国的发展史。 钟爱宝马的人未必都知道宝马的诞生时代及其发展史。 宝马公司总
2、部设在慕尼黑,以生产高级轿车为主导, 并生产飞机引擎、 越野车、摩托车和汽车发动机。 要问从何处来得先了解。 始创于 1916 年 3 月 7 日,并且合并了 -工厂。 集团于 1922 年收购了,但是一直以来都在沿用的创建实践作为其始 创年代。 时至今日,宝马已有近100 年的历史,它已经成功地发展成为当今汽 车制造业的最高水平已是不争的事实,它成为消费者钟爱的品牌车也是有 目共睹的。 据相关统计数据指出在世界40 家大的汽车制造商中,目前只有 10 家 赚钱,世界汽车生产能力过剩30,约为 1800 余万辆 。 而另一则来自北京汽车市场的消息称,宝马的平均价已由去年末、今 年初的 80 万
3、元左右上升到90 多万元, 宝马的一些经销商表示进口宝马车 的一些系列都已经断货了。 我们并不难想象宝马在中国消费者心目中的钟爱程度,从一些媒体的 报道或是身边爱车一族的讲述,这一品牌车确实让让消费者很慷慨地掏了 腰包。 而笔者更关注的是其受宠的原因和它的成功之路。 从媒体对于此事的关注程度也可以看出中国消费者对于宝马品牌的 钟爱程度。 目前,德国宝马汽车与华晨集团的全线产品已经上市,我们都清楚宝 马的工厂已经开到了中国市场。 随着它在中国市场的进一步发展,宝马走向如何呢?发展至今,它在 物流方面自然有有其独到之处,它的成功的经验也正是我们所想知道的。 宝马的销售模式 作为一个成功的企业,德国
4、公司有其独特的海外公司的直接营销策略 和国内市场的双重分销体系。 公司的产品有大约一半内销,另一半外销。 1973 年,公司重新制定了其国内外营销策略,因为公司感到它的多层 次的分销导致了营销活动的低效率。 在国内的分销体系。 自 1963 年开始,公司在国内建立了一个双重分销体系。 一方面,雇佣了一个庞大的批发商体系;另一方面,又由公司对一些 大公司进行直接分销。 这种分销体系看起来工作得很奏效,因为公司在联邦德国的市场份额, 从 1963 年的 28 上升到 1972 年的 5。 然而公司发现,这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。 例如,由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零
5、售业务的 报酬相等,因而批发商与零售商发生了直接竞争。 有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额,但所得的报 酬却比较少。 这些由公司分销策略导致的问题,使得公司于1973 年取消了其在国 内的批发商系统,扩大了直接经销系统,原来由批发商经营的业务改由经 销商经营。 公司在国外的业务。 公司打算在国外市场上,也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。 公司懂得,在国际市场上必须谨慎从事,以免造成各国已有的进口渠 道混乱。 但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商,而由公司自己的 海外营销子公司取而代之。 海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车,然后转卖给特许经 销商,再由他们向公
6、众出售。 改用公司自己的海外营销子公司,意味着公司,也取代了伏尔卡斯瓦 根公司和戴姆 -奔驰公司的国际营销方式。 采用直接分销方式的主要优点之一,是公司可以节省付给国外进口代 理商的 15 的佣金。 法国市场为了落实在海外市场上采用直接分销的策略,法国公司于 1973 年在法国建立了进口商该公司在过去一直被称为公司,后更名为法国 公司。 法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网,向消费者出售公 司的汽车。 而向经销商出售汽车的业务,却由公司的海外经营子公司一手经营。 美国市场在向美国市场实施新的营销策略时,公司面临着两个选择。 一是买下在美国的进口商;二是像法国一样成立一个新的、单纯的营
7、销子公司。 公司首先考虑了哪一套方案更适合于美国这个重要市场。 公司 1973 年在美国共有250 个代销商。 宝马的三大秘笈 汽车制造工业对物流供应要求相当高,其中最难的地方在于有效提供 生产所需的千万种零件器材。 居世界汽车领导地位的德国公司,针对顾客个别需求生产多样车型, 其 3 个在德国境内负责3、5、7 系列车型的工厂,每天装配所需的零件高 达 4 万个运输容器,供货商上千家。 面对如此庞大的供应链,非有一套锦囊妙计不可为之。 相关报道称德国宝马的成功有赖于其成功的物流秘笈,笔者也甚认同 此观点。 1、在定单方面,挖掘当日需要量潜力 在汽车组装零件的送货控制中,最重要的是提出订货需求
8、,也就是把 货物的需要量和日期通知物流采购中心。 与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行制相比,在生产规划过程 中,可以针对10 个月后所需提出订货需求,供货商也可藉此预估本身对 上游供货商所需提出货物的种类及数量。 当然,这得随着生产日期的接近,双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言,一般可分为两种不同形式一为根据生产步骤所需 提出订单,另一种为视当日需要量提出需求。 前者为由生产顺序决定需要量,其零件大多在极短时间内多次运送, 由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格,因此适 用在大量,高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言,只要确定当天需要量就足够了,
9、区域性 货运公司在前一天从供货商处取货,隔天就抵达组装工厂。 在送抵工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为前置运送,而第二 阶段送达工厂的步骤称为主要运送。 过去几年里,公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。 视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能,所以公司目前积极对 此项最佳化进行研究。 2、在仓储方面,积极处理低存货带来的运输成本 为了降低的仓储设备成本,该公司向来积极减少本身存货数量,如此 导致供货商送货频率的提高,造成货运成本提高。 前置运送及主要运送的费用计算有所不同,前者的费用计算是把转运 点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算,与运送次数 成正比,但与装载数量的多少无关
10、。 而后者的费用计算是与货物量成正比,不受送货次数影响。 大多数供货商接到不同工厂的订单,可由同一个货运公司把货物集中 到统合的转运站,然后由此再配送到各所需工厂,这样有产地安排取货路 径,降低前置运送所需成本。 同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值 创造的部分程序及次系统,使其产生互动影响,出发点不再只限于局部最 佳化,而是以整体成本为决定的依归。 3、供应链方面,已把合作伙伴纳入成为考量因子 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链 之间的竞争。 公司很审慎地选择自己的合作伙伴,它把其供应链上的合作伙伴,纳 入成本节约的考量因子,这也是物流链管理
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