XX设计研究院考核管理制度.doc
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1、中国建筑西南设计研究院考核管理制度XXXXX设计研究院考核管理制度第1页目 录第一章 总则1第二章 考核体系的组织结构3第三章 考核方法5第四章 一般员工考核8第五章 部门负责人考核8第六章 院领导考核9第七章 考核系数10第八章 申诉及其处理12第九章 附则14附表1 第 季度部门任务绩效考核评分表15附表2 第 季度基层人员任务绩效考核评分表16附表3 部门任务绩效考核指标表17附表4 第 季度一线人员对二线部门/人员评分表41附表5 一线人员对二线部门/人员评分对照表42附表6 第 季度基层人员态度绩效考核评分表43附表7 态度绩效考核评分对照表44附表8 年度中层人员能力维度考核评分表
2、46附表9 年度基层人员能力维度考核评分表47附表10 能力维度考核评分对照表48附表11 个人履行岗位职责情况表55附表12 考核申诉表56附表13 考核申诉处理记录表57考核管理办法为了促进中国建筑西南设计研究院的管理规范化、现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,提高院整体经营业绩而制定并实施本办法第一章 总则第一条 适用范围本考核管理办法适用于除党委书记、院长外的二线全体员工,包括院领导:副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记(兼工会主席)、纪委书记(兼监审部部长)、各职能部门负责人和职能部门员工。第二条 考核目的1. 基于未来持续改进,考核的目的不仅仅在于根据结
3、果奖优罚劣,更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作;2. 建立良好的院价值评价体系,努力实现科学评估价值,合理分配价值,从而驱动员工积极创造价值,形成良性循环;3. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升院整体绩效,实现院发展战略与人力资源战略;4. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则:1. 绩效导向,绩效指标占考核指标的绝对权重;2. 为了强调可操作性,指标的选择上从简,注重关键考核指标;3. 利益相关性,考核结果和薪酬、晋级等挂钩。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下
4、几个方面:1. 薪酬分配;2. 工资等级升降;3. 岗位调整;4. 员工培训及其他方面。第二章 考核体系的组织结构第五条 组织构成院考核体系的组织构成包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、各部门负责人等。第六条 考核职责划分(一) 考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会作为非常设办事机构,是院绩效考核管理的最高权力机构,建议由全体院领导组成,根据实际情况也可由院务会代行考核与薪酬管理委员会职责,统领全院考核工作,主要承担以下职责:1. 最终考核结果的审定;2. 员工考核申诉的最终处理。(二) 人力资源部作为院考核与薪酬管理委员会的日常办公机构,同时也是院考核工作的具体组织执行机构,主要承担以
5、下职责:1. 拟订及修订院考核管理制度;2. 收集院内部对考核工作的反馈意见,并加以分类、汇总、分析;3. 对各职能部门进行各项考核工作的培训与指导,协助建立各岗位考核标准;4. 对各部门(单位)的考核过程进行监督与检查;5. 汇总统计考核评分结果;6. 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;7. 对各部门的季度、年度考核工作情况进行通报;8. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;9. 建立员工考核档案,作为绩效工资发放、工资调整、岗位调动等的依据;10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。(三) 各职能部门负责人具体承担以下职责:1. 负责本部门考核工作的整体组织及
6、监督管理;2. 配合人力资源部协调、处理本部门关于考核工作的申诉;3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4. 负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准;5. 负责所属员工的考核评分;6. 负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;7. 履行其他与考核相关的职责。第三章 考核方法第七条 考核周期考核周期就是指考核的阶段,考核周期过短,不能客观评价工作情况,而且考核成本过高;考核周期过长则缺少及时性,失去了考核的意义,根据实际情况,西南院的考核按季度进行,于每季度结束后开始,并于五个工作日内完成;考核直接得到分数,并换算成系数(详见第十九条),以全年四个季度的考核系数的算
7、术平均数作为全年考核系数。季度考核系数直接影响下季度的绩效工资,全年考核系数影响员工晋升、岗位调整、培训等多个方面。第八条 考核关系院领导的考核包括分管部门业绩、一线对分管部门评价和个人履行职责三方面,分别由院办公会、一线、多方评议来考核;部门负责人的考核包括部门业绩、一线对部门评价和能力三方面,分别由院办公会、一线、主管院领导考核;一般员工的考核包括任务、能力、态度三方面,全部为单向考核,由直接上级考核。第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。(一
8、) 绩效维度绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果,体现本职工作任务完成的结果。(二) 能力维度能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力,依据不同岗位性质,选择不同的考核内容,具体考核内容根据院在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核,其中素质能力主要包括以下几类:1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力能力维度的考核指标定义参见附表10。(三) 态度维度态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考
9、核。态度维度的考核指标定义参见附表7。第十条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十一条 考核记录考核周期的期初,被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时,考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理。第十二条 考核程序1各考核主体对被考核人进行考核评分。2各考核主体统计汇总被考核人的评分,将统计结果反馈到院人力资源部。3院人力资源部将所有评定结果综
10、合汇总后,上报考核与薪酬管理委员会,审核后由直接上级将最终考核结果反馈给相关被考核人。4总体考核流程图见图1-3-1。考核申述程序启动考核考核与薪酬管理委员会院人力资源部考核主体对被考核人评分审批是否被考核人强制排序并确定考核系数汇总考核结果并上报理解考核结果接受与否考核结束否是反馈考核结果给当事人图1-3-1 院总体考核流程图第四章 一般员工考核第十三条 考核范围考核范围为院七大职能部门的一般员工。第十四条 考核维度一般员工的考核包括任务绩效维度、能力维度和态度维度,权重分别为70%、20%、10%。任务绩效维度是考核的重点,也是考核体系的主体,为了强调可操作性,因此对所有岗位仅选择23个对
11、业绩有直接影响的关键指标,并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验等确定目标值,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力可以达到。岗位任务绩效维度的参考指标选择参见附表2。能力维度和态度维度的选择和评分细则参见附表6、7;9、10。第五章 部门负责人考核第十五条 考核范围考核范围为院七大职能部门的部门负责人,监察审计部部长的考核并入纪委书记考核中,不在此列。第十六条 考核维度部门负责人的考核包括部门任务绩效完成情况、一线评价和能力评价,权重分别为40%、40%、20%。部门任务绩效维度是考核的重点,也是考核体系的主体,为了强调可操作性,因此对所有部门仅选择45个对业绩有
12、直接影响的关键指标,并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、部门能力水平等确定目标值,不宜过高或过低,应使被考核部门经过努力可以达到。部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3。一线对部门评价的选择和评分细则参见附表4、5能力维度的选择和评分细则参见附表8、10。第六章 院领导考核第十七条 考核范围考核范围为院领导,包括副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记(兼工会主席)、纪委书记(兼监察审计部部长)。第十八条 考核维度主管技术、经营的副院长、主管人事的副院长、主管财务的副院长、党委副书记(兼工会主席)、纪委书记(兼监察审计部部长)的考核包括分管部门任务绩效完成情况、一线对分管部
13、门评价和个人履行岗位职责评价,权重分别为30%、30%、40%。部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3.13.7。一线对分管部门评价的选择和评分细则参见附表4、5。个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。主管多经的副院长的考核包括分管子公司的绩效完成情况和个人履行岗位职责评价,权重分别为60%、40%。分管子公司的绩效完成情况根据具体子公司的情况决定,本办法不作规定,建议根据完成情况进行百分制打分,完成既定目标为100分。个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。总建筑师、总工程师的考核包括技术委员会(方评会)评价、一线评价和个人履行职责评价,权重分别为40、40、20。技
14、术委员会(方评会)评价和一线评价是评价技术能力、贡献、支持程度,由于设计具体技术层面,本办法不作规定,建议根据实际情况进行百分制打分,各总建、总工平均分为100分。个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。第七章 考核系数第十九条 分数和系数的换算绩效考核得分和绩效考核系数的换算参加考核的院领导考核系数:将全部参加考核的院的得分结果计算算术平均值,再以每个人的得分除以平均值,得到每个人的个人考核系数。部门负责人的考核系数:将全部部门负责人的得分结果计算算术平均值,再以每个人的得分除以平均值,得到每个人的个人相对系数,该相对系数作为该部门负责人的季度考核系数。举例:院本部七个部门,A1、
15、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门长得分绝对值,平均值为A,各人的系数为B1=(A1/A)、B2=(A2/A)、B3= (A3/A)、B4=(A4/A)、B5=(A5/A)、B6=(A6/A)、B7=(A7/A)。一般员工的个人考核:首先,计算部门内个人得分的平均值,再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数,得到个人一次系数,然后,用个人一次系数乘以该部门负责人的季度考核系数得到最终考核系数。举例:假如院七个部门,A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数,部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51,部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X
16、32、X42、X52,部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等,那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51,部门2为A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52,部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33部门一般员工的年度考核系数等于季度考核系数的算术平均值。如果需要评选优良,则将所有系数排序比较,得出名次或者按照比例强制分布优良等级。第二十条 系数运用(一) 对薪酬分配的影响绩效工资等于绩效工资基数和上季度考核系数的乘积。(二) 对工资等级升降的影响工资等级每年调整一次,院领导和部
17、门负责人的工资晋升由院务会综合考虑各种因素决定,但必要条件是考核系数大于或等于1;一般员工的晋升以全年考核系数排序,前3名(或前10)工资晋升2级,前410名(或前40)晋升1级,后3名(或后10)下调一级。(三) 对岗位调整的影响岗位调整时,考核系数大于或等于1是主动调整的必要条件;而考核系数小于1的,则作为被动调整的选择对象。即每次岗位调整时,只有考核系数大于或等于1者有权主动提出希望岗位变动;而考核系数小于1者,岗位则不能得到保证。竞聘上岗时,其他各方面条件相当时,优先选择上年度考核系数较高者。(四) 对培训及其他方面的影响当院有各种培训、进修、休假及其他奖励机会时,优先考虑上年度考核系
18、数较高者。第八章 申诉及其处理第二十一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉,考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十二条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条 申诉受理(一) 申诉受理人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部
19、门正职进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核与薪酬管理委员会处理。(二) 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核与薪酬管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。(三) 申诉流程申诉流程详见图1-6-1。 不满意考核结果考核与薪酬管理委员会人力资源部门是否受理是否被考核人提交申诉书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因图1-6-1 申诉流程图(四) 申诉表格是见附表12、13。第九章 附则第二十
20、四条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。第二十五条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整,由考核与薪酬管理委员会批准。第二十六条 本管理制度实施后,原有类似规章制度自行终止,与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第二十七条 本管理制度自颁布之日起实施。第14页附表1 第 季度部门任务绩效考核评分表时间: 年第 季度考核人: 被考核部门: 序号任务绩效指标权重设定目标值实际完成情况得分KPI1KPI 2KPI 3KPI 4GS1GS2GS3GS4GS5GS6加权合计得分100%考核人签字: 时间: 年 月填表说明:此表为部门任务绩效的考核评
21、分表。指标、权重和设定目标值应于考核期初确定。考核期末比照设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分。建议给分标准为:超出设定目标给105120分;达到目标给90105分;接近目标给7090分,低于目标给4070分,远低于目标给40分以下。给分可为以上区间中的任意整数,注意横向公平即可。附表2 第 季度基层人员任务绩效考核评分表时间: 年第 季度被考核人: 考核人: 被考核人所在部门: 被考核人岗位: 序号任务绩效指标权重设定目标值实际完成情况得分12345加权合计得分70%考核人签字: 时间: 年 月 日填表说明:此表为直接上级对下级任务绩效的考核评分表。指标、权重和设定目标值应于考核期初经
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