干部管理转型专题讲座发言稿.docx
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1、第 1 页 干部管理转型专题讲座发言稿 特征码 GpszISqrKPpgUgYdAlLD 干部管理转型专题讲座发言稿 同志们: 今天,我们开一个座谈会。最近我给我们的产业集团、区域总 部主要办两件事。第一给区域总部和产业集团同志们作形势报 告,着重阐述未来 xx 世界级卓越企业和 xx 四个共同精神价值 体系。xx 要沿着这个目标发展、成长,只有不断的把这个目标 全面准确的介绍给我们的 xx 管理干部和员工,大家月月讲、天 天讲,凝聚心力,才能实现。xx 的过去就是这样,我们未来也 是这样。第二就是跟我们天津地区的管理干部讲讲当前我们面 临的一个巨大的问题:产业集团和区域总部的管理转型和干部
2、提升素质问题。 一、总部管理转型和干部提升的紧迫性和重要性 大家知道,我们确定了未来五年实现世界级卓越企业这一既鼓 第 2 页 舞人心又很艰巨的任务。同志们,我讲句老实话,我们去年的 900 多亿元,五年后要达到 6000 亿元,这增长的比例是很大的。 越往后基数也大,增长难度也大。我们要实现这么高的目标, 靠什么?我们提出了“xx 精神价值体系” ,提出了“艺术 xx” 等一系列追求和理念。但这个目标如果没有在座同志们的认同、 没有我们总部管理干部深刻的理解、自觉的贯彻,使之成为自 觉的行动,就不可能实现,这是个必备条件。因此,认真的学 习、实践、贯彻、宣传我们这一目标,是在座同志们当务之急
3、 的任务。所以,大家要学习、理解好实现 xx 世界级卓越企业目 标的意义、内涵;学习、理解好 xx 精神价值体系,把我们新 xx 大厦的设计理念广为传播,这是我们在座的各位同志一项极 为重要的任务。 我们进行产业集团和区域总部的管理转型、提升干部素质,是 提升集团战略管控能力的重要举措。xx 集团确立了集团、产业 集团、企业三级管控的管理体系,形成了产业集团、区域总部 纵横两条线的管理网络。区域总部和产业集团是承上启下、区 域协调的中间环节。没有产业集团和区域总部的转型和干部的 素质提升,就会出现“肠梗阻” 。当前我们存在一个严重问题, 就是区域总部、产业集团和还没有形成有力的管控能力。对企
4、业的管理基本上是不到位的,对如何管理企业、如何设计自己 的管理层级,弄不明白。我们有时候可以为了资产的配置,设 第 3 页 置若干资产类的公司、壳公司。但是管理层级不能乱。大家都 经常学管理当中有句话叫“扁平化”管理。产业集团对企业的 管理,必须是清晰的、尽可能的减少层级。能不用公司的,可 以公司设置、实现事业部管理,减少行政后勤支援功能。这些 基本的原理,在我们产业集团管企业当中,基本没到位。 区域总部成立时间比较晚,它在寻找自己的管理定位方面是个 重大摸索过程。应该讲,北方总部成立以后,围绕着自己的功 能,形成了一套管理思路,这是很了不起的事!而且虚实结合, 以虚带实,以实形成更大的发展格
5、局,把产业集团和区域的发 展有机的协调,在摸索中形成了一些思路。但是我们还没有摸 索出一条清晰的路子。因此,我们现在如何完整的实现集团的 三级管控和产业集团、区域总部的纵横交错的这个管理脉络, 我们还有很长的一段路要走。 现在的问题是“肠梗阻” ,我们现在还没有形成一个有效、有力、 成熟的管理格局。不解决这个问题,不解决产业集团和区域总 部的管理定位和转型问题,我们实现 xx 的管理体系的建设是句 空话。所以,我们必须解决。 再有,我们产业集团现在普遍存在管控能力弱、工作效率低、 服务意识差、人员素质低、 “三门”干部比较多。什么叫“三门” 第 4 页 干部?家门、学校门,机关门。 “三门”干
6、部没有在企业干过一 天,坐在办公室里发号施令,下面报的情况,不知道该干吗, 漫长的审批过程,在书本里听点东西,满嘴胡说,又误事,又 耽误时间。企业遇到的矛盾都是跟这种矛盾有关。 现在这个问题严重的影响 xx 管控模式。不解决这个问题,我们 实现目标是句空话。产业集团和区域总部的管理转型解决好, 才能够使产业集团和区域总部像总部的样,有清晰的思路、懂 得服务意识、而且有经验,能够指导企业正确的发展。所以, 提高我们产业集团管理转型、人员素质是解决好集团整体管控 能力的重要举措。 干部的培训已非常严重的提到我们的面前。大家注意到了集团 上半年安排了各个产业集团的中层干部“执行力、领导力”的 培训,
7、已经做了两期。我们要尽快通过这种“填鸭式”的方式, 解决领导力和执行力问题。由于事业发展太快,大批的干部充 实到我们的管理岗位、领导岗位。但是问题在哪呢?担任了管 理干部,但他并不知道管理干部应该做什么。我们的人员和干 部,有外籍的,有新进,从别的地方转来的,也有大量年轻的。 我们这些干部,普遍存在“对 xx 事业的认同、文化的认同、领 导力和执行力能力需要下决心提高”的问题。我们目前管理干 部存在着三个“不”的问题。第一,不称职。安排的岗位上他 第 5 页 不知该干嘛,没管过人,不知道该怎么管。第二,不到位。老 是缺位。第三,不适应。他原来本来就是个科级干部水平,突 然给他提个处级干部、提个
8、局级干部,他不知道该怎么当。我 们现在这么快的发展,这么多的年轻人,这么多的不同路数, 合在一起,确确实实给我们带来了干部队伍严重的“三不问题” 不称职、不到位、不适应。主要表现在责任心差,不知道 干嘛,不知道如何管理企业,更不知道关心员工疾苦。连 xx 管 理干部的基本素质要求“三为一德” ,有些竟然没听说过。 基于上述讲的几条,第一我们实现发展目标迫切需要统一认识, 增强理解;第二我们产业集团和区域总部现实的管理问题要求 我们进行管理转型;第三个就是存在管理干部“三不”问题。 我们迫切要把提高干部培训、提高干部的素质作为当前的重要 的任务。这是我要跟大家讲的第一个问题,紧迫性和重要性。 二
9、、产业集团和区域总部管理转型和工作作风 我们产业集团和区域总部应该具备什么功能,这个问题涉及到 你们的职能发挥,我想无论产业集团还是区域总部,应该具备 三个功能,也就是要打造三个中心。 一是组织实施的指挥中心。贯彻集团的战略发展目标,在区域 第 6 页 总部和产业集团组织实施指挥战略目标的完成。因为集团不再 直接管企业、管项目了,产业集团和区域总部应该成为一个组 织实施的指挥中心,忠实的贯彻集团的战略意图,设立和组织 自己的战役行动。在组织项目、实施项目的过程当中,要靠你 们创造性的工作。同志们,xx 从来就没有米,我们从来都是找 项目找资金来的。当然我们有信誉。但是等集团来给钱,这种 路数在
10、 xx 不行。我们没有钱。当然,我们可以用我们集团的资 源,银行借贷,信托,基金,我们是这样的发展路数,我们不 是靠国家拨款,是靠我们的智慧,是靠我们的资源的这种配置, 寻找资源的组合。我们 xx 的区域总部和产业集团就是在扮演着 组织这些项目,组织这些战役的指挥中心的角色。 二是业务发展的管理中心。产业集团和区域总部担负着集团企 业管理职责,你们要全面、准确、不折不扣的把集团的各项制 度贯彻下去。在我们企业有效的组织实施集团的管理制度,不 留死角,这是第一个要求;第二个要求,创新性的解决好制度 的对接问题。我们面对着这么庞大的不同产业的企业群、不同 地区有不同的情况,我们不能一个制度覆盖所有
11、地区,有的地 方就得要变通。比如说物流快运、新能源、航空都不一样。在 这种情况下,就要创造性的调查研究,根据实事求是的情况制 定新的制度,从而保障企业又快又好的发展。我们产业集团有 这样的职能。对管控的企业,你们要解决三个问题,第一要管 第 7 页 得住。不能重收购、轻管理,管不住的企业一概不能要。第二, 要制定清晰的发展目标、规划和管控模式。并购企业还照原来 的路数走是不行的,不把 xx 的业务集成,按照 xx 的思路制定 发展规划,这个企业是没有前途的。第三,对现实问题要有解 决对策。今天亏损、明天亏损,得告诉我们什么时候不亏损, 怎么解决不亏损。所以,在贯彻集团制度方面、对企业的管控 方
12、面,一是要求大家做好集团管理制度贯彻的组织者;第二个 就是创造性的解决制度实际的对接问题,对企业实行有效的管 控。 三是企业和员工的服务中心。我们产业集团一切工作重心就是 要为企业发展和员工服务,这是一个坚定不移的指导思想。总 部机关具备管理、服务双重职责。我们要为企业发展服务,创 造企业发展的环境和条件;认真倾听企业发展的呼声、要求, 静下心来解决问题,要有作为。我们的干部到下面听完情况以 后根本没有作为,不解决问题,这不行。另外对员工工作生活 里存在的现实情况,要关心他们的疾苦,解决他们的问题。我 觉得服务中心有三件事情应该做好。第一,学习宣传 xx 的企业 文化,在产业集团、区域总部内部
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