让企业业务培训落到实处.docx
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1、第 1 页 让企业业务培训落到实处 特征码 ybkKYyRSIOZOAYpapyVC 让企业业务培训落到实处 21 世纪的竞争,归根结底是人才的竞争,基于这点认识,现代 企业对员工培训的重视程度达到了一个前所未有的高度。大公 司斥资建立管理学院,中小企业也搞全方位、立体式培训,甚 至有公司把培训工作当成是一种炫耀地资本:我司重视员工建 设与提升,每年投入的培训费高达几百万。在这种全企培训的 大潮下,企业培训开展得如火如荼,这是一个好的发展趋势, 但在这种形势下,企业培训过多流于层面,却没有落到实处。 一个企业的培训工作做得好不好,首先要看这个企业是否有健 全的培训体系,其次要看这个企业是否营造
2、了培训文化,也就 是学习文化,再次是看这个企业的内部讲师建立到哪一个级别 了。培训体系的“体”指的是培训管理机构、培训设备设施、 培训的场地;培训体系中的“系”指的是培训管理文件,这种 文件至少要涵盖三个方面的内容,即培训管理文件,讲师管理 文件和开发文件。培训文化则是企业员工对培训与学习的认知 与态度,可以通过标语、报刊宣导培训的重要性,可以通过培 第 2 页 育心得交流会来分享所学所悟的知识,可以开展评书评报会等 活动,通过开展一系列与学习相关的会议与活动,来营造学习 氛围。培训体系的建立应当营造培训文化,而培训文化的形成 必将推动培训的高效开展。培训讲师是决定培训效果的关键, 能做不一定
3、能讲,能讲不一定能讲好。很多企业在培训体系的 搭建上搞得轰轰烈烈,但如果不注重内部讲师建设与提升的话, 那么培训最终也只是一场游戏。因此,内部培训讲师一定要经 过选拔、竞聘、考评这个过程。要想把内训搞好,单凭几个讲 师是不可能的,最终的目的是要让部门负责人成为讲师,让基 层管理者都成为讲师,如果一个企业能做到把班组长都培养成 了内部讲师,都懂得去开展培训,那么培训就一定能做出成绩。 要想让培训工作得到层层推进,培训管理体系的构建非常必要。 首先企业的最高管理者应该是培训组织的主要负责人,他要重 视与支持企业培训,这种重视与支持不仅仅是发表讲话与签署 培训文件什么的,而是需要他热心地参加培训课程
4、,参与内部 讲师的竞聘、选拔、考核、评估等工作,热心地与下属交流培 训心得,甚至可以成为企业内部讲师,对员工进行授课。其次, 要有专门的培训管理部,对企业的培训工作进行统筹、指导、 提升。一般来说,生产企业的培训部都划在人力资源中心,而 营销公司的培训部一般都划在营销中心。培训部负责搭建企业 第 3 页 的培训体系,对企业培训工作进行管理、监督、检查、评估与 考核,同时组织企业重大课题培训,建立与推动企业培训文化, 对公司讲师与进行统筹管理。第三,各部门都应该有全职或兼 职的培训管理人员,负责对部门培训的管理,在培训中心的指 导下,对部门展开初步的培训需求调查,制定初步的培训计划, 同时对部门
5、培训计划的开展情况进行跟踪与反馈。而部门负责 人对本部门的培训开展负主要责任,协调与组织部门人员开展 部门培训工作。第三,将培训纳入到部门与部门负责人的月度 绩效考核中去。在建立部门绩效数据时,应把培训工作作为一 个常规考核项目,一者可以加强培训的推进力度,二者可以通 过这种方式加深员工的培训意识,让培训成为员工工作中的一 部分。将培训作为部门负责人的月度考核项目,促使部门负责 人对培训开展的重视,也促使部门负责人责无旁贷地投入到培 训开展中去。第四,建立培训文化系统,可以通过内刊来播报 培训相关情况,如果有条件,可以创建专门的培训月刊或培训 周报,让员工了解企业培训的开展情况、宣扬优秀讲师与
6、优秀 学员、报道学习活动的组织情况,交流与分享培训和学习心得。 第五,建立全面深入的讲师队伍。企业内必须要有专业的讲师, 同时通过专业讲师的培训,让企业高层领导、部门负责人、班 组长都转变成为了内部讲师,要让这些管理人员都懂得培训技 巧、制作与开展培训。 第 4 页 从制度培训来看,企业内训普遍存在几个难点,第一个难点培 训需求调查难以落到实处,这个难点表现在往往企业高层重视 培训的时候,基层却很难理解这个培训的意义与重点,在基层 看来,花时间培训,还不如去把工作搞上去。基于这个观点, 所以在作培训需求的时候,往往是部门负责人直接把培训项目 填上了,没有认真去思考部门员工的技能状况、绩效状况与
7、职 业目标,这就造成了培训计划没针对性,以至于员工在参加后 期培训的时候造成一系列的负面反映。所以在做培训需求调查 的时候,首先要明白企业的发展导致哪些技能需要提升,再者 要了解部门员工的技能状态与职业发展方向,同时通过问卷调 查与重点访谈的方式,确定员工的培训意向与培训方向,然后 根据部门全部员工的培训需求,结合企业发展的需要来确定培 训计划。第二个难点在于培训计划时分不清主次。培训部在收 到各部门培训计划时,应当主持召开培训计划研讨会,将公司 规定的培训要分解到各部门培训计划中去,同时,也要把各部 门培训计划作分析与讨论,分清楚管理技能提升类、员工职业 发展类、公共课程,将这几类培训按轻重
8、缓急进行分解,即要 满足工作的需要,又要兼顾员工的发展。第三、员工容易把培 训与会议混为一谈。这种情况在生产部门与质检部门发生得比 较多,往往为了应付培训工作,在早会或者会议的时候,让员 工签到后,直接简短地讲解一下,便算作是一次培训,这样的 培训起不到太大的作用,甚至是在浪费时间。因此,组织培训 第 5 页 时,一定要做好充分的准备,包括通知的下发、人员的签到、 讲师的准备、及试卷的准备等,营造一种积极、庄重的培训气 氛。培训在时间上要控制在半个小时以上一个半小时以下,时 间太长与太短都不行,如果准备工作不到位,员工很容易把培 训与会议混为一谈。第四,培训的结果很难考评。在企业内训 中,用得
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