清山泉公司规划方案.doc
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1、清山泉公司规划方案 企业经营计划是指在经营决策基础上,根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源,从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上,经营计划是企业围绕市场,为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导,并始终贯穿于企业经营活动的全过程。 企业经营计划的体系 企业经营计划体系,纵向可以分为三个层次:战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是:战略计划提供由上而下的指导;基层作业计划提供由下而上的保证;业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。 制定企业经营计划应遵循的原则 1、系统性原则。2、平衡性原则
2、。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾,平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面,企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调,使之保持一定的、合理的比例关系。 3、灵活性原则。4、效益性原则5、全员性原则。 企业经营计划的编制 长期经营计划 长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位,确定企业的发展方向和目标,确定实现目标的最佳途径和方法。 长期经营计划具有明确的方向性和指导性,具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。 中期经营计划 中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构,为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合
3、理的设备、人员、资金等的结构,以形成企业的经营能力和综合素质。 中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。 短期经营计划 短期经营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的实际情况,组织和安排好企业的经营活动,以分年度逐步实现企业的经营目标。 清山泉经营计划的具体方法 经营计划的编制程序 1、调查预测,估量机会;2014大环境很好的 2、统筹安排,确定目标;每月30万以上递增,6月达到100万以上 3、拟定方案。比较选优;公司股东要有预险方案 4、确定预算,综合平衡。 滚动计划法 清山泉滚动计划法是将计划分为若干时期,近期计划具体详细,是具体实施部分;远期计划则较为简略笼统,是准备实施部分。
4、计划执行一定时期后,根据环境的变化和具体情况的变化,对以后各期的计划内容进行适当地修改调整,并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况,通过定期地调整,依次将计划时期顺延,再确定计划内容的方法。 采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性,通过适当地调整使不利因素减至最少,使各个不同周期的计划前后衔接,使企业与市场衔接。 清山泉泉PDCA循环法 PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序,周而复始地循环进行计划管理的一种方法。 1、计划 这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标;制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业
5、内部的各个部门与环节。 2、执行 这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划,按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。 3、检查 这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查,并根据检查结果采取相应的措施,总结成功的经验并将之定成标准,形成制度,加以巩固和发展;同时总结失败的教训,防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因,并转入下一个循环去解决。 4、处理 这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题,及时地进行有效地处理,保证这类问题不会带入下一个循环阶段。 PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环,每一次循环都会有新的内容和要求,他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起,有利
6、于提高企业计划管理的水平。 PDCA循环法在运行过程中呈现的特点 第一,大环套小环,互相促进。 第二,各环每循环周转一圈就提高一步。 第三,关键在于处理阶段。 清山泉综合平衡法 综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作,即通过协调与计划要达到目标有关的因素,使其在计划期内保持合理的比例,以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容,也是提高计划水平的关键所在。 综合平衡要解决的核心问题,就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系,并使这些比例关系协调一致。 清山泉企业经营计划的控制 企业经营计划控制的任务 基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏
7、差。 1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法,分析计划的执行情况,以便发现计划执行中的问题。 2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究,找出出现问题和偏差的原因,以便采取针对性的措施。 3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策,使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行,或者通过修改经营计划,使它能继续指导企业生产经营活动。 企业经营计划控制的步骤 1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等,都是检查计划执行情况的标准。 2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、
8、越完整,测定的结果就越准确,越能反映计划执行的实际状况,使得控制恰到好处,取得比较满意的控制效果。 3、比较执行结果。 这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。 4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种:一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标;另一种是修正预期目标。 企业经营管理 1、 高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪,以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励,该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多,目前清山泉的业务代表底薪为 ,提成为 %。属于典型的高底薪+低提成制度。建议高底薪低提
9、成。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表,也容易稳定一些能力相当的人才,但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求,所以业务代表不容易轻易进去,门槛相对高些。 2、 中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准,以同行的平均提成发放提成,该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多,该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展,主要受中国传统的中庸思想所影响,比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。 3、 少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准,以高于同行业的平均提成发放奖励
10、,该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多,该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性,而且企业也无须支付过高的人力成本,对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。 最具创新的是国内某保健品企业,该企业走的是服务营销体系,其薪水制度为:该城市最低生活保障(450元)+完成业务量制定百分比(10%) 这种薪水制度,往往造成两种极端,能力强的人常常吃撑着,能力弱的常常吃不着。 4、 分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则,能够公平地给每个业务代表发放薪水,彻底打破传统的底薪+提成制度。 比如:公司共10个业务代表,在2005年4月份制定的销售任务50万,那么每人的平均任务是5
11、万,当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候,就拿到平均工资3000元,具体发放方式有一个数学公式可以计算:平均薪水完成任务任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算,当一个业务代表完成10万的销售,那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。 5、 达标高薪制 顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度,对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及,应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 比如:公司采取达标高薪
12、制,给业务代表开出的薪水是10000元/月,销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水,业务代表平均距离20万元中间的差距,按照8%扣除,譬如完成了10万,实际薪水只能发放2000元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算: 最高薪水(最高任务额实际任务额)制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键,应略大于(最高薪水最高任务额)100%的值。 6、 阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常规按月发薪水,但有一项季度考核指标,采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放3%,剩下的5%要到三个月后,按照总业绩是否达标
13、进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后,或提前预支下个月的业绩,并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说,每三个月都有一笔不少的“额外”薪水,相当于一年多发了4次薪水,从心理的暗示效应说来说,对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然,薪水制度远远不止以上六种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的,对于一个企业来说,绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说,只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 我认为:对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说,适当变
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