目标管理机制之探讨.doc
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1、中達電子江蘇吳江UPS廠個案研究目標管理機制之探討羅彥棻實踐大學企業管理研究所 魏吉冠實踐大學企業管理研究所鄧淑瑜實踐大學企業管理研究所摘要 目標管理在各國企業實施已行之餘年,以台灣來說,台灣早期深受外商來台投資的影響,外國的管理觀念能快速地轉移至本地之中,也因為這個因素,很早就有本國的企業採行目標管理且實際應用。許多在大陸的企業因為規模的擴充和人力資源的複雜化,一些經營管理的觀念、制度及管理方式都已遭受到環境和時間的考驗,瀕臨淘汰的邊緣,因此,如何有效的提升企業競爭力,增加員工生產力,降低成本和達成企業營運目標已成為各企業關注的當務之急。有鑑於此,目標管理也因此被正視。因此,企業有其實施的急
2、迫性與必然性,此為本研究所要加以探討之因素。 由於傳統上一般推行目標管理的企業皆是將目標管理制度和人事考核制度連結在一起,其應用範圍僅侷限於員工績效考核的工具,集中於對人的評估。因此,本研究希望能藉由平衡計分卡的四個構面,財務、顧客、內部流程及學習成長來衡量組織的營運績效,把傳統對於人的評估指標,延伸到人與工作的融合,做一整合性的衡量績效,此方式,也能對企業提供較全面性的評估,因此,因此本研究將探討如何利用平衡計分卡去評估目標管理機制的有效性。關鍵字:目標管理、平衡計分卡壹、緒論一、研究背景與動機 目標管理在各國企業實施已行之餘年,以台灣來說,台灣早期深受外商來台投資的影響,外國的管理觀念能快
3、速地轉移至本地之中,也因為這個因素,很早就有本國的企業採行目標管理且實際應用。但相對來看,大陸受限於其政策、經濟、社會的封閉思想,對於此管理制度還欠缺了解與認知,一直到一九七九年,中國大陸實施門戶開放政策,在台灣的企業為了降低成本、增加國際上的競爭力、爭取海外市場,紛紛進駐投資大陸這塊土地,爭奪資源豐沛與人力資源眾多的大陸市場大餅,但接踵而來的是一大堆的管理問題。許多在大陸的企業因為規模的擴充和人力資源的複雜化,一些經營管理的觀念、制度及管理方式都已遭受到環境和時間的考驗,瀕臨淘汰的邊緣,因此,如何有效的提升企業競爭力,增加員工生產力,降低成本和達成企業營運目標已成為各企業關注的當務之急。有鑑
4、於此,目標管理也因此被正視。目標管理能強化企業體質進而達到業績的提昇,更藉由目標的挑戰,使個人的能力得以開發,促進人才的養成,最後亦可提高員工的認同感。由此觀之,目標管理對於企業與員工績效的提升,存有顯著的幫助,因此,企業有其實施的急迫性與必然性,此為本研究動機之。 由以往相關文獻的探討中得知,目標管理的實施,對於企業的營運績效有很顯著的正相關,但傳統上一般推行目標管理的企業皆是將目標管理制度和人事考核制度連結在一起,其應用範圍僅侷限於員工績效考核的工具,集中於對人的評估(陸耀文,2003)。因此,本研究希望能藉由平衡計分卡的四個構面,財務、顧客、內部流程及學習成長來衡量組織的營運績效,把傳統
5、對於人的評估指標,延伸到人與工作的融合,做一整合性的衡量績效,此方式,也能對企業提供較全面性的評估,因此,如何利用平衡計分卡去評估目標管理機制的有效性,是為本研究動機之二。二、研究目的目標管理是一套綜合公司使命、經營理念、願景、策略、方針、目標、方案、執行計劃、評核、改善及公司所有的資源之全面性管理系統。藉由P(計劃)、D(執行)、C(定期檢討)、A(修正對策)的循環來完成預定的目標(呂文勝,1992)。它是一種管理的方法與哲學觀念,並非是一種口號,它能夠引導組織各階層管理者的工作,朝向企業的整體目標(趙繼虎,1980)。一般企業在訂定年度的總目標是根據該公司全年度經營的方針和策略來預期達到該
6、公司之營運結果,此成果之評估則取決於公司各子目標的達成率;所以本研究的主要目的,欲從企業經營績效角度來探討目標管理與企業績效兩者相互之影響,並預期能達到下列各項結論: 1.探討目標管理在平衡計分卡構念下之績效評估機制。 2.運用深度訪談方法,分析、探討推行目標管理的個案公司其實際實施的成 效。本研究採用個案研究方式,針對大陸的台商(中達電子江蘇吳江UPS廠)實施目標管理的過程及其效益,分析其經營層是如何擬定使命、理念、願景及策略;各部門又是如何針對其目標進行改善對策,接著並分析推行目標管理制度對公司整體營運績效所產生的影響,最後並提出對其他企業的改進建議。貳、個案介紹一、公司簡介中達電子有限公
7、司成立於1999年12月,公司位於江蘇省吳江市吳江經濟開發區,其註冊的資本額為一億一千八百萬美元,總員工人數一萬八千六百三十二人,吳江廠占地面積:124英畝(1,200m* 427m),生產面積:121,316平方米。它是屬於台達電子公司企業集團旗下在大陸投資的子公司。吳江廠的精神是經由改善生產力及品質來不斷的創造價值,除了滿足員工的生活與工作環境之外,同時不斷的改善生產活動進而提供更優良的產品給客戶。該公司旗下有五大事業群,零組件類、電源類、視訊類、網路類和機電類。並且通過多項產品品質之認證,如ISO9001:2000、TL 9000、QS 9000 和OHSAS18001,更是第一家獲得T
8、L9000認證的企業。該公司設廠在吳江,主要是因為吳江在大上海地區處於優越的地理位置,位於華東的中樞位置,與上海、蘇州、無鍚和杭州的聯絡也非常方便。交通網四通八達,如附近有蘇嘉杭高速公路、滬寧高速公路、滬青平高速公路及各大航空站。在大上海這個地區是所謂的電子產業金三角地段,由於政府政策導向使得新興科技群聚和電子製造業密集,使得各個客戶及供應商也群聚於此,運輸產品和貨物的時間皆在3小時車程之內,這是公司設廠於此的主要原因。 該公司於2000年正式開始籌備推行目標管理制度。成立初期,由公司外聘顧問擔任目標管理制度規劃、建立及專業諮詢角色,專案管理部與人事部互相配合,共同宣導及推行實施。推行的方式是
9、首先由業務單位開始實施,進而全面推展至公司各部門。二、公司組織關聯圖吳江廠共分三個主要的廠區,各對應其各自的事業部,每個廠區有多個產品廠,有其各自獨立及整合的品質系統。吳江廠的製造功能包括零組件廠、電源廠和視訊廠;品質功能包含供貨商質量保證和工廠質量系統;改善功能包括生產力改善,即PIT(Productivity Improvement Team)、質量改善,即QIT(Quality Improvement Team)、產品研發、軟件研發、自動化中心、模具及包裝改善工程,此外還有行政管理處之行政管理系統之各項管理功能,如財務、物流統籌、信息技術、人力資源、MRP統購、總務和傳輸。中達電吳江廠之
10、組織關聯圖如下圖一所示:總經理行政管理處行政管理系統1. 財務2. 物流統籌3. 信息技術4. 人力資源5. MRP統購6. 總務7. 傳輸製造功能1. 生產力和質量改善2. 產品研發3. 軟件研發4. 自動化5. 模具工程6. 包裝工程改善供貨商質量保證工廠質量系統網路組件磁性組件光學組件直流風扇通信電源不斷電系統直流/直流轉換器適配器交流馬達變頻器視訊產品零組件廠電源廠視訊廠品質功能改善功能圖一 組織關聯圖資料來源:中達電子吳江廠公司簡報資料,2006.04三、公司之主要產品 中達電吳江廠主要產品類別有:電源類、視訊類、零件類、網路類和機電類。各產品類別之下各有不同之產品項目,電源類包括伺
11、服器用電源供應器、網路用電源供應器、桌上型電腦用電源供應器、標準直流模塊、可調電壓模組、不斷電電源系統、通訊用直流供電系統、分散式電源供應器、筆記型電腦用電源供應器、充電器;視訊類包含數碼視像顯示系統、內投影電視家庭劇院、大型超高亮度投影機、液晶彩色電視、高解析度等離子電視、高效能電子式安定器;零件類包含光纖傳輸模組、光學元件、直流風扇、熱傳產品、主軸馬達、電磁元件、網路元件、電源雜訊濾波器、微波通訊元件、WLAN及移動裝置天線;網路類包含無線區域網路、網路電話閘道器、可堆疊式乙太網路交換器、智慧型超高速乙太網路交換器、16埠高速可上接式乙太網路交換器、寬頻網路路由器等等;機電類包含RS-48
12、5/RS-422 模組、節能交流馬達驅動變頻器、可程式邏輯控制器、旋轉式編碼器、温度控制器、人機介面、伺服馬達變頻器。参、文獻探討一、目標管理 (一)目標管理之定義 目標管理的含義,首先提出較完整且具體的學者,當為彼得杜拉克在1954年,於他所著管理實務一書中,推廣自我控制觀念和目標管理方法, 經由組織、群體、個人間的目標確立,達到相互溝通、連繫、合作,使組織成員皆有努力的方向,並在自我控制之下, 完成共同的目的, 簡言之,目標管理的主旨,在促進組織的完整與統一,所以目標管理亦可稱之整合管理。杜拉克:目標管理是以更確實有效內在控制代替外在監督,激勵員工因了解本身之客觀需要而努力,而非因他人的指
13、示和說服才工作。目標管理建立在人性活動、人性行為與人性動機的觀念上把客觀的需求變為個人目標,以確保獲得績效(Peter F. Drucker,1954)。 綜合上述,可知目標管理注重的是目標體系,從上到下,全體成員為達成整體目標而各自分擔部份目標,且自行作目標之設定及達成之統御,可以說是重視員工之工作意願的一種方式。 (二)目標管理的特性 從前面學者們對於目標管理的定義所作的詮釋後,接著可對目標管理的 特性歸納出幾個重點(陳弘、陳良、張模、張承,2000): 1.建立整體目標體系:各階層、各單位之子目標逐層轉化為下一層的子 目標,使組織成員努力朝向基本目標達成。 2.參與管理:各階層、各單位之
14、子目標均是由各單位主管研議並與上司 討論共同決定。 3.自我控制:由於目標之訂定是由上下層級雙向溝通所達成,對於各級 管理者會產生較大動機力量以目標做為激勵的工具,並自我控制努力完 成目標。 4.明確的目標:事先擬定具體的目標,有助於發展未來具體實施計畫, 日後績效衡量評估標準,可收確實的控制效果。二、平衡計分卡 在面臨現今瞬息萬變的環境下,內外在環境不斷地變遷,企業必須不斷修正企業經營的理念與策略,以便能夠達成所訂定的策略目標。績效評估,在修正的過程中扮演一個相當重要的角色。而平衡計分卡也是因應這種大環境的趨勢,衍生而成的一種績效衡量工具。因此,本節的重點就將針對平衡計分卡和績效評估的意義與
15、績效評估指標作一探討,來整合出本研究所需要的企業衡量依據。 (一)平衡計分卡的意義 Kaplan與Norton的平衡計分卡,自1992年發展以來,被哈佛商業評論推崇為七十五年來最具影響力的策略管理工具;Kaplan 與Norton (1992)指出,平衡計分卡從組織的願景與策略延伸,不僅讓經理人從四種觀點來看業務,並解決了四個基本問題:我們在股東眼中表現如何?顧客是如何看待我們的?我們必須在什麼領域有傑出的專長?我們能夠不斷改善及創造價值嗎?也透過四個構面:財務構面、顧客構面、內部流程構面及學習與成長構面來考核組織績效。 (二)平衡計分卡的構面 1.財務構面 財務構面績效衡量的量度可以顯示企業
16、策略的實施與執行,及對於改善企業的獲利是否有所貢獻,因此財務衡量構面是平衡計分卡的一個重要構成要素,尤其在營利組織更是如此,這個構面的衡量可以顯示出其他衡量構面所形成的策略是否被確實的執行,以及策略執行的結果是否反應在公司的營收上。企業之生命週期可簡化為三個期間:成長期、維持期、豐收期,而不論在哪一個階段的企業策略,皆會受到此三個財務主題的驅動:(1)營收成長與組合(2)成本降低/生產力提高(3)資產利用與投資策略。企業在分析自身的策略後,據此找出選擇統合財務目標的驅動因素( Kaplan & Norton, 1996);(Niven, 2002)。 2.顧客構面 在平衡計分卡的顧客構面中,企
17、業確立自己所想要的顧客和市場區隔,這些區隔代表了公司財務目標的營收來源。顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向,調整自己核心顧客的成果量度:滿意度、忠誠度、延續率、爭取率、獲利率等五大核心量度。 3.內部流程構面 在企業內部流程構面中,企業必須去瞭解如何為顧客與股東增加價值的關鍵流程。在建立平衡計分卡之企業內部流程構面時,應先界定一個完整的內部流程價值鍊。價值鍊的起端是創新流程,創新流程是平衡計分卡與傳統績效衡量方法的差異所在。其含義即辨別目前和未來顧客的需求,並發展新的解決方案來滿足這些需求。接著是營運流程,提供既有的產品和服務給既有的顧客。價值鍊尾端則是售後服務,即在銷售之後提供服務
18、給顧客,增加顧客從公司產品和服務中獲得價值。 4.學習與成長構面 財務構面、顧客構面和企業內部流程構面的目標,確立了組織必須在哪些地方表現卓越,才能達到突破性的績效。而學習與成長構面的目標為其他三個構面的目標提供了基礎架構,是驅使前三個構面獲致成果的動力。學習與成長構面的核心衡量標準為員工滿意度、員工延續率及員工生產力。企業一旦選定了核心的員工衡量標準,下一步便是辨別學習與成長構面特定情況的驅動因素。三、平衡計分卡之績效衡量吳安妮等人(2000)以台灣經理人員為研究對象,對46個不同行業之經理予以調查,有效樣本為31,產業則分製造產業(包括電子業、製藥業、家電業及其他製造業)、服務產業(包括金
19、融業、商業與會計服務業、證券業、貿易業)及建造產業(建設業)三大類。本研究則針對電子業的相關資料予以整理成表。表一 電子業-平衡計分卡之量度選擇構面量度財務面加強營運效率增加銷售降低退貨率穩定成長現金流量應收帳款週轉率流動比率自有資金比率營運資金投資報酬率預估收益與實際收益比較分析利潤計畫達成率績效評估預估成長率與實際成長率比較分析提高生產效率市場佔有率增加設備及廠房之產值銷售成長存貨週轉率銷貨成本下降數銷售量之增加數增加市場佔有率(設立海外辦公室)營業成長率生產力的提昇率成本降低數舊顧客之維持成本下降數顧客面產品意見調查產品滿意度調查顧客意見調查實際與計畫的顧客訂單交期表比較平均運送天數存貨
20、週轉率成本之預計數品牌形象市場佔有率服務品質回饋成本顧客需要滿足之程度與顧客的關係產品售後回廠維修之情況分析維修的原因分析進貨退回率錯誤率顧客滿意度調查顧客維修統計表產品瑕疵的數量退回率保證期間的維修量滿足顧客對品質要求的程度故障率維修率顧客抱怨次數故障頻率平均耐用年限與各同業市場作產品性能分析創新的程度顧客接觸次數地理涵蓋區域產品組合搭配之寬度配銷通路之效率運送之通路供貨之速度內部程序面高層次產品之失誤率一般性產品之失誤率產品績效銷售退回率維修率月品質報告顧客抱怨次數生產力投資新設備的程度擴充產能之程度檢驗流程標準化之程度人工成本之降低度生產速度生產期間的長度產出率交貨期投入不變而產量之提高
21、數產品品質的數目收益之增加率產能成本機器轉動率機器故障率顧客信賴度工程問題降低之程度效益增加之程度存貨週轉率月銷售達成率最佳的原料數量在製品及完成品的控制程度成本分析缺貨率研發用的人力、設備及原料之提供金額市場資訊的收集水準製成品產出率製造時間的控制程度失誤率生產效率每月生產計畫的達成率產品品質瑕疵品的維修率創新與學習面工作時間員工平均生產力每個人附加價值的成長率每個人之營運收益生產力薪資收益邊際人員訓練數人力資源成本控制程度員工授權程度內部教育訓練資訊科技訓練數銷售網的訓練數售後服務流程的品質控管訓練數員工流動率員工出勤率銷售成長率每個員工的貢獻比率團隊精神分析專利權的數目商標權數目資料來源
22、:吳安妮、周齊武及kamal Haddad,”企業推行平衡計分卡之可行結構 台灣經理人員之觀點(三)”,會計研究月刊,民國89 年7 月,第176 期,pp.72-77。三、企業績效衡量()績效衡量的意義 宋孟霖(1997)指出,在企業中,performance measurement 績效衡量或performance evaluation 績效評估是指企業為了要瞭解其日常營運活動的表現,用一個量化標準或主觀判斷來度量或評價的系統。Evans(1996)認為績效衡量是有效管理公司資源、衡量及控制公司目標。吳安妮(2000)認為績效衡量的主要目的,就是協助達成組織的策略、使命、願景。 綜合上述說
23、法,可將績效衡量定義為,企業使用有系統的評估方法來管理、控制組織或個人的工作成果,來充分且有效的管理及運用資源,來促使企業達成組織的策略、使命、目標及願景。平衡計分卡也是以達成組織的策略、使命、及願景為主要觀點,來發展的一種績效衡量策略管理系統,本研究即採用平衡計分卡之績效衡量指標進行文獻探討與說明。(二)關鍵績效衡指標KPI 長榮(2005)認為關鍵的績效衡指標KPI(Key Performance Indicators)是為用衡企業本身的競爭策是否有達成,以績效管的方法,進而促進企業全方位的願景的實踐計劃。本個案企業延伸關鍵績效衡指標為:事業部績效衡指標OPI(Operation Perf
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