软件项目管理案例教程(第2版)_韩万江_3.ppt
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1、chapter_3,0,软件项目管理,北京邮电大学软件学院 韩万江,chapter_3,1,项目进度计划,chapter_3,2,RoadMap,chapter_3,3,软件项目管理,第 3 章 软件项目进度计划,chapter_3,4,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析,chapter_3,5,进度的定义,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表,chapter_3,6,进度管理定义,进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程.,chapter_3,7,进度管理的重要性,按时完成项目是项目经理最大的挑战之一
2、时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目冲突的主要原因,尤其在项目的后期。,chapter_3,8,软件项目进度(时间)管理过程,活动定义(Activity definition) 活动排序(Activity sequencing) 活动历时估计(Activity duration estimating) 任务资源估计 制定进度计划(Schedule development) 进度控制(Schedule control)-项目跟踪,chapter_3,9,活动定义(Defining Activities),确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动,chapter_3,10,
3、活动定义,活动1,活动2,chapter_3,11,项目活动排序,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动(任务)-后置活动(任务),chapter_3,12,任务(活动)之间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,chapter_3,13,任务(活动)之间排序的依据,强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系 里程碑 You must determine dependencies in order to use critical path analysis,chapter_3,14,进度管理图示,网络
4、图 甘特图 里程碑图 资源图,chapter_3,15,网络图,网络图是活动排序的一个输出 展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时,chapter_3,16,网络图图例,chapter_3,17,常用的网络图,PDM (Precedence Diagramming Method ) 优先图法 ,节点法 (单代号)网络图 ADM (Arrow Diagramming Method ) 箭线法 (双代号)网络图,chapter_3,18,PDM图例,chapter_3,19,PDM(Precedence Diagramming Method),构成PDM网络图的基本特
5、点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用,chapter_3,20,PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例,chapter_3,21,ADM( Arrow Diagramming Method ),ADM也称为AOA (activity-on-arrow)或者双代号项目网络图, 在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 节点Node(圆圈:circle)表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始. 只
6、适合表示结束-开始的逻辑关系,chapter_3,22,ADM图例,chapter_3,23,ADM图例-虚活动,虚活动 为了定义活动 为了表示逻辑关系 不消耗资源的,1,2,A,B,chapter_3,24,甘特图-实例,chapter_3,25,甘特图,显示基本的任务信息 可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。 只有时标,没有活动的逻辑关系,chapter_3,26,里程碑图示,chapter_3,27,里程碑图示,chapter_3,28,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成 里程碑不同于活动 活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记,chapter_3,
7、29,资源图,chapter_3,30,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析,chapter_3,31,项目进度估算-历时估计,项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计 每个任务的历时估计 项目总历时估计,chapter_3,32,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算, 定额估算法 经验导出模型 CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_3,33,定额估算法,T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产
8、量定额,以单位时间完成的工作量表示,chapter_3,34,定额估算法,例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1 则:T=3月 例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1.5 则:T=2月,chapter_3,35,定额估算法,方法比较的简单,容易计算。 适合项目的规模比较小,比如说小于6个月的项目,chapter_3,36,经验导出模型,经验导出模型:D=a*E exp(b) : D:月进度 E:人月工作量 a=24 b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,chapter_3,37,建议掌握模型,Walston-Felix(IBM): D=2.4*E exp(0.35) 基本COCOMO: D=2.5
9、(E)exp(db),db:0.32-0.38,chapter_3,38,举例(续第六章),采用基本COCOMO模型估算的规模E152M 采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M,chapter_3,39,经验导出其它模型举例,如果:E=65人月,并且a=3,b=1/3 则:D= 3 * 65 exp(1/3)=12月,chapter_3,40,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_3,41,关键路径法估计(CPM: C
10、ritical Path Method ),根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算 当估算项目中某项单独的活动,时间比较确定的时候采用,chapter_3,42,CPM估计,chapter_3,43,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算, CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_3,44,工程评价技术(PERT),(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动,存在很大的不确定性时采用。,
11、chapter_3,45,工程评估评审技术(PERT),它是基于对某项任务的乐观,悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值E=(O+4m+P)/6, O是最小估算值:乐观(Optimistic), P是最大估算值:悲观(Pessimistic), M是最大可能估算(Most Likely)。,chapter_3,46,PERT Formula and Example,Example: PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days6 where 8 = optimistic t
12、ime, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time,chapter_3,47,PERT的保证率,保证率,估计值,8天,24天,100%,chapter_3,48,PERT的度量指标,8,24,估计的跨度指标,chapter_3,49,PERT的评估进度风险,标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6 方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2 例如上图: =(248) /6=2.67,chapter_3,50,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En 方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2 标准
13、差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,chapter_3,51,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,chapter_3,52,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,chapter_3,53,PERT举例,项目在14.57内天完成的概率是多少?,chapter_3,54,PERT举例,-2 ,+2 ,-3 ,-1 ,+1 ,+3 ,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+ =13.5+1.07=14.57,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2 % =34.2%,50
14、%,chapter_3,55,PERT/CPM区别,PERT 计算历时采用的算法:加权平均(O+4m+P)/6 估计值不明确 CPM 计算历时采用的算法:最大可能值m 估计值比较明确,chapter_3,56,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算, 定额计算法 经验导出方程 CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_3,57,基于进度表估算,可能的最短进度表 有效进度表 普通进度表,chapter_3,58,可能的最短进度表-人员,人才库中前10%的最拔尖的人, 有几年应用编程语言和编程环境的工作经验, 开发人员掌握了
15、应用领域的详细知识, 目标明确,努力工作, 分享成果,团队和谐 不存在人员调整,chapter_3,59,可能的最短进度表-管理,理想的项目管理 开发人员可以专著于本职的工作 采用矩形员工模式,chapter_3,60,可能的最短进度表-工具支持,有先进的软件开发工具 开发人员可以无限制的使用资源 工作环境理想,在集中的工作区域开发 交流工具畅通,chapter_3,61,可能的最短进度表-方法,使用最时效的开发方法和开发工具 设计阶段开始的时候已经完全了解需求 需求不变更,chapter_3,62,可能的最短进度表-压缩,尽可能的压缩进度,直到不能压缩,chapter_3,63,可能的最短进
16、度表,chapter_3,64,可能的最短进度表,chapter_3,65,基于进度表估算,可能的最短进度表 有效进度表 普通进度表,chapter_3,66,有效进度表-人员,人才库中前25%的最拔尖的人, 有1年应用编程语言和编程环境的工作经验, 目标有共同的看法,相互之间没有严重冲突, 采用有效的人员模式 人员调整少于 6%,chapter_3,67,有效进度表-其它,有效的编程工具 主动的风险管理 优良的物理环境 沟通工具方便,chapter_3,68,有效进度表,chapter_3,69,有效进度表,chapter_3,70,基于进度表估算,可能的最短进度表 有效进度表 普通进度表,
17、chapter_3,71,普通进度-人员,人才库中等以上的人 与编程语言和编程环境一般熟悉 开发人员对应用领域有一定的经验,但不丰富 团队不是很有凝聚力,但解决冲突时,有一定的经验 每年经历人员调整10-12%,chapter_3,72,普通进度-其它,编程工具在一定程度上使用 风险管理不像理想那样得力 交流工具容易使用, 工作环境有些一般,不是很理想 进度压缩一般,chapter_3,73,普通进度表,chapter_3,74,三种进度比较,可能的最短进度简直无法实现 有效进度代表了“最佳进度” 普通进度是为一般项目实用的,chapter_3,75,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算
18、, 定额计算法 经验导出方程 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_3,76,基于承诺的进度估计,从需求出发去安排进度 不进行中间的工作量(规模)估计 要求开发人员做出进度承诺,非进度估算,chapter_3,77,基于承诺的进度估计-优点,有利于开发者对进度的关注 有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂,chapter_3,78,基于承诺的进度估计-缺点,开发人员估计的比较的乐观 易于产生大的估算误差,chapter_3,79,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算, 定额计算法 经验导出方程 PERT CPM 基于
19、进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_3,80,Jones的一阶估算准则,取得功能点的总和 从幂次表中选择合适的幂次将它升幂,chapter_3,81,Jones的一阶估算准则-幂次表,chapter_3,82,Jones的一阶估算准则实例,如果 FP=350 平均水平的商业软件公司 则 粗略的进度= 350exp(0.43)=12月,chapter_3,83,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算, 定额计算法 经验导出方程 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,chapter_
20、3,84,估算的其他策略,专家估算方法 类推估计 模拟估算 利用估算软件估算进度 利用企业的历史数据,chapter_3,85,估算不确定表示,见下例子:把握性因素估算例子,chapter_3,86,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析,chapter_3,87,任务资源估计,每个任务需要的资源类型和数量有一定的考虑,这些资源包括,人力资源,设备资源,以及其它资料资源等,chapter_3,88,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析,chapt
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